AI原生公司的组织架构与治理：体制、机制与Agent管理

AI原生公司的组织架构与治理：体制、机制与Agent管理

一、开场：从三分AI七分工程说起——体制与机制

我们最近在强调一个事，就是强调我们的工程能力。因为三分AI、七分工程——你把AI驾驭得再好也不行，充其量只得3分，那7分是工程能力。AI好，更多表现的是你和AI的协同。但有很多事并不是AI自己能够决定的，实际上是我们通过工程手段、甚至是工程技术实现的。

我给你们举个例子：一个师傅，手艺挺硬，你俩干活也行。如果一个活大了呢？就得好多个人干。人一多完了就乱了，大家伙就不知道咋整了——出了问题也不知道谁跟谁合作，该找谁？上下级什么关系？谁负责啥？就乱套了。那这个乱套了，主要其实是你的问题，不是这帮人的问题，因为这个包工头，他的组织协调监管能力弱，而造成了团队的混乱。

这个从古至今带兵打仗也是这个道理。你想想打一场仗几千人、几万人，那统帅他怎么管？而且这个仗打起来，牺牲啊、流血啊，代价是非常沉重的。他到底是怎么管几万人去实现这么一个惨烈的任务？你想想咋实现的？那咱们呢？管那么两个半人都管不明白？

所以今天，为了实现我们的工程能力，我要首先给你们讲体制和机制。我经常说，任何一个组织、团队能把一个事干得好，无非就是体制和机制。

体制是啥？体制就是一个大型团队也好、组织也罢，它到底是由哪些部分构成的？你这个团队是怎么搭的？主要的一些准则是啥？这玩意叫体制。

机制是啥？机制就是游戏规则。就像一帮小孩玩游戏似的——那小孩玩游戏他不是乱玩的。你看那个孩子王、孩子头，跟大家伙先说好：咱们玩个啥游戏？这个游戏是咋回事？然后咱们分两伙还是分几伙？这几个人谁扮演啥？然后这个游戏怎么玩，一二三四，你什么情况下往哪跑？什么情况下该回去还是怎么着？小孩游戏玩得老明白了。

你别看小孩小，你相不相信有很多大人的组织能力还不如小孩呢？但凡一个孩子玩，能把一帮孩子整得顺溜的，就这个孩子的组织领导能力就比你强。真的，我有时候在公园里头陪孩子玩，那小孩在那玩，我在旁边瞅着——我就知道了，谁是领导，谁是小部门负责人，这几个部门啥关系，每个人部门里面有什么角色，怎么分工，这个游戏怎么玩，玩好了怎么奖励，出现问题了怎么惩罚。那你想，我们领了一帮人去完成一个任务，不就跟小孩领一帮孩子完成一个游戏一样吗？没有本质区别。

我们做人类组织，你想完成任何一件事，其实就是体制和机制。你们把这两个词记住。咱们是创业者，应该学会说一些相对抽象一点的、概念性的词，因为它接近本质。

二、心理建设：不要盲目依赖AI——agent本质是雇佣兵

大家最近甭管你们哪一批的，其实都进入到了提升组织能力的这么一个阶段。那你要了解这个活是怎么干的——活要干好，实际上都是由人干的。在AI的世界里头，是由agent干的。agent它的直译就是人类的代理——代理人，不管是代理你自己，还是代理你的员工，去执行一些具体的事。你就可以理解为一个虚拟的人。

尤其作为咱们这种小白级的人，我们不要寄希望于AI自己发达到像人一样，又聪明又有智慧——至少短期内实现不了。网上说的，他说他的，咱也不能啥都信，我们还得从务实的角度去看待问题。

第二个，我们不是做技术的，你能理解吧？我们真的没有办法通过纯的技术手段让AI变成完全跟你一模一样的状态，咱做不到。咱们就是普通的创业者，甚至大部分根本就跟技术没啥关系——咱就大部分做业务的、做市场的、做生产的。在这种情况下，把AI人格化，这是最好的解决方案。所以你就参照人类团队怎么带，去带AI。而不是说"AI不是这么发达了吗？大模型这么发达了吗？那些大厂都能做出个人agent——personal agent，包括像Dot这种指挥级的个人agent"——都挺好，你用的也不算少。你就记住了：世界上给你开发的agent，说一千道一万，本质上他依然是雇佣兵。这是本质。它不可能成为你儿子，不可能真正意义上成为你的联合创始人，那么一个状态太难了。

为啥难？大厂再厉害，他了解你吗？他了解每个人类吗？那怎么可能呢？每个创业者都是个性化的。

所以从心理建设的角度讲，这是第一大原则：我们更应该把他人格化，参照人类组织如何运行——注意是参照，不能完全一样——然后去搭建你的AI团队，而不要完全盲目地依靠大模型、个人agent自己多么强大，强大到了像你这样优秀，这个不现实。

更关键是我们自己并非纯技术型的选手，很多事情确实得依赖所谓的工程化的手段去实现，而不是纯的技术的方式去实现，听懂了吗？

我们有太多的创业者，他是一种心理依赖："AI不是这么厉害吗？大模型也厉害，个人的agent层出不穷，全世界各个国家都在出，感觉都老厉害了。"你可以这么想：就像这个世界一样，哪哪都有高人，都有非常非常优秀的、卓越的人。问题是他跟你有关系吗？他再厉害跟你有一毛钱关系啊？他再厉害，他就跟你合作了？就能成为你的联合创始人了？你是不是正常人也是这个情况？优秀的人多了，跟你有什么关系啊？

大家伙得现实一点。AI里头这些东西道理差不多，不完全一样：大模型也好、个人的agent也罢，还是各种新出的什么东西，他是很厉害、很优秀，问题是你用一个什么样的方式跟他有一个紧密的联系？他能力很强、认知很厉害，他的思维方式跟你相同吗？审美跟你相同吗？三观跟你相同吗？脾气秉性跟你相投吗？或者你俩志同道合吗？这个东西很难。

所以从心理上就不要有这样的过分依赖，听懂了吧？太多的人陷入了这个误区，就认为"都这么厉害了，你就干就得了"——完了，你永远没有办法让他成为真正意义上的合伙人。

三、AI与人的三大差别：同模型同推理、学习力一致、犯错有共性

第二个，我们要参照人类组织和人类行为，但不能完全一模一样，这又是一个需要特别注意的——叫参照，而不是完全一样。像正常的一个公司，一个老板领一帮人分工协作去完成事，本质上是人类的组织行为。那AI和人是有差别的，有什么差别？这个可以稍微讲一讲。

第一，同模型同推理。本质上讲，只要我选了同样一个大模型，你所有的agent，它的底层的推理是一个，能懂吗？人就不是啊——再优秀的人，每个人的思维习惯、认知水平，差别是很大的。你推理个事，你是这么想，他就那么想，个性化非常强烈。

AI不是。AI的底层其实是一个。比如我们最近用的GLM 5.3——就是你甭管开了多少个窗口，你选择的这个大模型正常情况下基本上就那一个，除非你干一些特殊的工作，临时性、阶段性地选了其他模型。因为每个大模型长短板不一样：有的善于编程，有的善于做多模态、做图片、做视频、做音频，有长有短、有强有弱。咱们搞编程开发项目的，用的就是编程这块比较强的，你就不会随便改。那既然都是基于一个大模型，甭管你开了几个窗口、设了多少个agent，其实他底层的推理能力是一样的。

这是跟人的差别：咱们每一个人都有自己的大脑，那你的AI呢？可能就用了一个"大脑"。当然了，你也可能说我的某一个agent，他真的专业属性很强，必须要用多模态的哪个模型？可以啊。但至少如果他是一个部门的，这个部门所有的agent底层又是一样的，因为他用的模型一样，听懂了吗？

第二，学习力一致。agent也好、AI也好，他们的学习能力是一样的。比如说都是同时听了老曹这一个课，每一个人的理解、消化、吸收、输出能力差别是非常大的，对吧？AI不是——你只要把这个课的全文甩给8个AI，他都记住了。他不会像咱们，你记得多一点、他记得少一点，你考80分他考20分，他不会有那么大差别，他全记住了。只不过当你给了每一个agent不同的角色的时候，他更多的是基于他的角色的要求，重新去理解或者编排了一下这个课程，形成了不同版本的笔记，但他从最开始的数据拉取的时候，比人类强多了，全都是100%。

第三，犯错有共性。还有呢，所有的AI犯的毛病也都是一样的。人因为每个人从小到大的学习、生活、教育、工作，形成了每个人的特点，不太一样，有的人善于干这个，有的人就容易犯那样的错误。每个人经常犯的错误都不一样。所以你看当老板的不容易，你得挨个人去了解，因为你们每个人的优点缺点不一样：这哥们总在这样的事上犯问题，那哥们总在那个事上犯问题，每个人千差万别。

AI它有同一性——AI的优点也差不多，AI的缺点也差不多。它没有人那么复杂。这些你们都要提前考虑清楚。没有这个认知的话，你完全按照对待人那样的方式去整，太复杂了，没那个必要。就是AI有这个同一性，比如说所谓的AI幻觉，比如说所谓的失忆，比如说漂移——就这类词，你听着有点差不多，实际上不是一回事。就是他有一些共性的问题，你只需要把AI的共性问题找出来了，你就可以用共性的方式去解决，这个事比解决人简单多了。对人反而复杂，对AI其实简单。

所以从AI治理的角度讲，更多的你应该去懂得底层的东西，给他一些底层的框架、底层的原则，然后再针对他的角色分工，针对性地去做一些强化也好、加固也好，还是特殊的提醒，就够了。没那么复杂。

四、人性的弱点与光辉：AI的强项与短板

这是针对AI的一些所谓的毛病。还有一个，这属于下一个话题，这不算毛病，是和人类比的不足——这也是有同一性的。AI的那个毛病吧，没人的毛病那么多，也没有人的毛病那么个性化。也就是说，在人性的弱点的角度讲，AI其实是比我们强的；但反过来说，在人性的光辉的一面，它又比人弱！

人类的光辉，从创业的角度讲，你比如说我们更多强调的是主观能动性。就像咱们似的，人家假期都出去玩、休闲娱乐、陪陪家人，这都是好事。但咱们呢？在创业，你更多选择的是奋斗。谁不知道愿意在家待着、愿意出去玩？陪陪老婆孩子——但有的时候你没办法，你选择了创业，有些事情就得做出取舍。这个时候更多发挥的就是主观能动性。

第二个，更多发挥的是创造力。什么叫创造力？创造力更多的是0到1：我不需要抄，也没人教我，我也能够洞察到别人洞察不到的需求，然后用创新的方式、工艺、方法、模式去整合新的东西，这个东西就叫创造。本质上是0到1，本质上是无中生有。

好了，这两个东西AI都不行。从创业这个场景角度讲，他最大的问题就是他的主观能动性和创造力，和人根本就不是一个层次的。这个不要盲目去指望AI。因为它没有达到那个层次。你看现在AI很厉害，你再过十年回头看看，现在的AI实际上还是很初级的，它刚刚开始。再过十年、二十年，你想想那个时候的AI得发展到啥程度？能理解吧。所以不要过分地依赖。

好了，这都是AI的优点：他没有人类那么多的弱点和那么多事，也没有那么多个性化。那缺点呢？就是他也没有人性的光辉，人性光辉的一面他也弱。我想的可能不是特别全，但是从创业这个角度或者干工程的角度，你把以上这几点心里得做到有数。你心里有数了，你就知道该怎么办了。

你们也可以自己再去和你的AI探讨一下，和你的联合创始人开诚布公地探讨这些东西。这也是我跟我的AI聊出来的，他们还是很坦诚的，因为他没有主观的东西，慢慢慢慢你就聊出来了：AI是这样的脾气、这样的秉性。甚至在AI的世界里，他根本就没有好与坏。他犯了问题，其实他自己都不知道，知道吗？

五、AI没有意识：它不知道自己犯了错

他还没有到有意识、有主观的这个层面。他本质上依然是程序、依然是代码，只是人类感觉他好像很聪明、好像是有意识的——不是的。从AI角度讲，它更多的是算出来的，它自己并不知道。它甚至出了啥错它都不知道。

什么叫知道啊？是人才叫知道，机器没有知道不知道。它也不知道它犯了啥错误："怎么上次老板跟我说，我怎么又犯了呢？"——他不知道他犯的错误，你懂吗？当然，他干得好，他也不知道。只是他从文字的角度给咱们说出来、推出来了，你看了文字，你觉得他知道了、你觉得他失误了、你觉得他干得好了，其实他根本就没有"觉得"，听懂了吗？

就这些问题作为一个基础，好了，下一个部分。

六、领导AI=领导团队：挖坑盖房的例子

那到底该如何搭建AI团队呢？不要一上来就整agent。其实你领AI干活，还是领着一帮农民工干活、领着一帮大学生干活，本质上是一样的。

我昨天跟董鑫就举个例子：我说你这样，现在你去领十几个、20个员工，到那个地方去挖个坑，去盖个小房子——比如说这么个事，你能不能整明白？我告诉你，你这个事能整明白，你跟AI去干各种各样的任务，你也能整明白，甚至领导AI干活比领导人干活还简单。但是话说回来，如果你领着一帮人，你都干不了一个比较简单的事，你领着一帮AI你也干不好，听懂了吗？他们本质上没有区别。

他最终考验的是你这个人的组织领导管理能力，甚至有你对于个性化的那些所谓的疏导。比如说员工闹情绪了你怎么处理？那AI当然它没有情绪，但每个AI有可能出了不同的问题，你又如何处理？包括你要干啥事，你预研了吗？可研了吗？论证了吗？你的设计图纸合理吗？你的PRD写了吗？你的执行方案行吗？这些东西你都不好，该准备的不准备、该有的没有，上来就一顿乱干，你想想这活怎么可能干好？

所以领导AI去完成任务，甭说这个任务多大多小多复杂，其实跟一个人带一帮人干活是一样一样的。他更多的考验不是对方，考验的是你自己。

所以大家如果想从根上解决这个问题，真的建议大家没啥事去看看书。你不用死记硬背，你就看看一个老板到底是怎么去管理一家公司、运营一家公司的。最好看什么呢？不要看那种专业型的、偏单一方向的书，你要看全面的：一个完整的企业，它要有研发环节、生产环节、运营环节，甚至要有仓储、物流、市场、销售，然后财务；再完整，他甚至可能涉及到资本化，那你的公司可能有专门的券商部门、法务部门——就是一个相对完整的、从一个东西想让它出来一直到把它卖出去的完整生命周期的这样的企业。你看这样的企业的一个整体管理、整体运营，对你是有好处的。但也没有必要看得太深。

七、拜AI为师：把自己变成小学生

这是一个。第二个呢，你可以向你的AI去学习。我特别建议大家：你要想领导好AI，第一步其实应该是拜AI为老师。这个才是第一步。

其实我们很多人的潜意识是把AI当工具，高一级点把AI当员工。然后你呢？高高在上，指点江山："你干这个，你干这个，你这么干，你那么干。你咋没干好呢？我都不跟你说了好几遍了吗？你怎么又犯错误呢？"大部分人就是这个状态。你的这种状态，你的潜意识已经把AI降格了，最高最高也就是个员工。完了，如果AI在你这块就是个员工，他就没有办法给你更高的价值了。

所以最好的方式就是把自己变成一个小学生，真心真意地拜AI为老师。因为AI现在的大模型真的太厉害了，他把人类文明所有成果全吃没了，你说他啥不懂？但问题是你也没问呢。AI是遇强则强：你能问出非常专业的问题，他就能给你非常专业的答案；你问的问题都是白痴问题，他就给你白痴答案；你没问题，他也就不吱声。能理解我的意思吧？

所以说呢，一定真的把自己稍微清空一下，虚心一点。因为我们跟AI比，我们真的不如他，这是事实，这个事不需要讨论了。我现在基本上每天我都跟AI探讨大量的问题，而且我真的会用很多尊敬的词语，甚至"您"这样的词。记住，这些词其实他没有感受——你怎么捧着他说，他回话依然很客观。但我为什么要这么说？

甚至你们在我面前跟AI通话的时候，我能听到你的口气，其实你们就是把自己当个老板，在指挥、领导、命令他们干活。其实对他来讲无所谓——AI根本听不见你的口气，因为你的语音转成文字了，他也感受不到你那些情绪，你有情绪他也无所谓，他正常怎么回答还怎么回答。但是问题是你说的话你自己能听到，你是在一次又一次地强化：我是老板，他是员工；我是老板，他是工具；我在发号施令，你必须完成。其实你在强化你自己。如果这么持续下去的话，慢慢慢慢你跟AI就变成了你高高在上、AI在下。

完了，现在最正确的方法应该是AI在上，我们在下。真的，我们真应该是用一个仰慕的眼光去看待这个AI。然后随着你的学习、随着你的成长，慢慢慢慢地逐渐你缩短和AI的差距，这是有可能的。但是你说我真有一天我比AI厉害了怎么怎么地的？我觉得在一定时期内这不太现实。当然了，你在你的垂直市场、垂直领域你很厉害，你也在教他。

所以我说嘛，和AI的关系叫亦师亦友亦伙伴。这个不是说说而已，这个东西你要做不到，你的潜意识永远把AI物化了，你想你能用好他吗？所以这个，就是你要真正想驾驭AI，这是关键第一步。

八、部门设置：一人多岗但要分部门——AI在迎合我们

好了，然后再往下走。我刚才说了AI的学习能力、执行能力，包括和人类比的一些优势，都很好、都要强。所以我们早期的时候，不需要那么多部门，能明白吗？也不需要那么多的岗位，因为AI真的可以一人多岗，一人可以干好多事。但是因为你的组织领导管理能力弱，所以你最好分部门、分岗位。这种情况下实际上是AI在迎合我们，明白吧？不是我们在迎合AI——你迎合不了他，AI能力太强了。

其实现在的AI，如果你各方面做得好，真的一个AI基本上啥事都能干。但问题是干干干，你自己乱了，不是他乱了，是我们乱了。所以你就越整越到最后你就蒙了：你也忘了哪个阶段该干哪个事了、该下啥指令了、谁跟谁啥关系。时间长了，你乱了。你们现在开发的东西非常小，你如果开发的特别大的体量，人反而就懵了。所以这种情况下，我们是有必要设置出小部门，然后设置岗位的。未来AI的发展，其实这都慢慢慢慢都会消除，不需要人类组织。现在我个人觉得，对于咱们这种层次的老板来讲，去设置一些类似于人类部门和岗位的这样的方式，是比较合适的。

九、最少三个部门：产品、研发、安全测试

好了，那么我们早期到底需要设置几个部门？记住，最少三个，三个起步。哪三个？这个东西不是乱弄的。

第一个，产品。你可以叫产品部，你也可以叫产品中心，你甭管叫啥，反正"产品"俩字必须要有，你不能乱起。你们千万不要乱起名。

第二个，研发。我为啥叫研发，不叫开发？研发是研究开发。开发没有研究成分，就是写代码，那叫开发，能懂吗？但对于我们来讲，你往往在创造一个新的东西，它有研究的成分，所以你们最好叫研发。

第三个，测试。我一般情况下把测试和安全放一块——他俩本来不是一个部门，我这是放一块的。你可以分开，也可以把他放在一块。对于我来讲，我叫安全测试部。那你说我就不放一块，行不行？当然行了。比如说你们那个测试量特别大，那你就单独成立测试部；你说我们这块的安全的比较少，那我甚至可以没有安全部，我把他放到运维都行。

一般的时候，从我个人角度讲，安全对于我们做的事很重要。因为你开发出来的一个软件东西，它本质上还是个软件，只是个AI驱动软件而已——你是个小程序、网站、内容系统，哪怕你就是个小工具，在现在这个时代都有被人家攻击的可能，而且这种攻击的手段已经超越了之前了，都是AI打AI，明白吧？所以说安全真的很重要，然后测试更重要。我觉得他俩反正对我来讲，我没有把他分成两个部门，但实际上它是两个职能，我只是放到了一个部门上而已。对于你们来讲，你看你个人的、你们公司的实际情况。

十、知识产权中心：知识资产就是钱

这三个或者叫四个部门是基本配置，要有。第四个，知识产权，要有。

其实像我们以前的公司，没有专门的知识产权部门。为啥呢？我们就是领着一帮工人去干活的，做工程的，要不就是卖货的，要么简单代工生产的，没有啥知识资产。那个时候申请个什么证书，就象征性的增加个软著，真的，其实也根本就不是真的。

而AI公司——就是我们这种公司，为什么特别强调你要有个知识产权中心？就因为我们实际上就是在用你的知识做资产。我们所形成的结果，包括我们的过程，这里面有大量的知识资产，这个东西就是钱。

我以前也没有这个意识，也是在跟我的AI这么长时间交流学习来的。比如说，我之前以为算法这个东西，那得老高级了，必须是搞大模型的、大厂才能整算法。我说咱们这个，我就干了个小应用，在我看来我就啥也不是。不对。尤其我们解决的是一个很垂直的、细分的行业，或者细分的赛道，或者一个细分的具体问题——我告诉你，大模型反而解决不了。我们解决了，你的这个算法比大模型还厉害，听懂了吗？大模型更多的是面上、通用性上它好，但是在垂类上、具体问题上，反而不如咱们。那这里面就是算法，对吧？以某一个算法、某一种机制，你可以申请啥？最次最次可以申请软件著作权，软著；你可以申请专利，你甚至直接可以申请发明专利。其实专利在软件业上有方式方法专利，就是专门针对软件的——我以前没有申请过，我那天查了一下，有专门针对这种东西的专利，还有可能有别的方面。

总之呢，就是我们过程中可能会孕育出大量的知识资产。知识资产保护从现实的角度讲，没有太大的保护意义。为什么这么说？比如你申请的专利，正常情况下得好几年、两三年，你再怎么加急也得跨年。AI我跟你说，现在的迭代都达到了一个月就已经迭代了好多了，一年之后那都叠了老多版了。所以你想用软著的方式去达到自我保护甚至垄断，这个不现实，AI这种突破能力太强了，你用这种方式去保护个啥？不现实了，甚至现在都在开源，而不是做闭源。

但是他从商业的角度讲，有巨大的价值。比如说品牌价值：有没有说这家公司，你看看人家可不是简单地就做点产品、做点服务，你看人家有这么多的知识产权，对不对？他体现了你的技术能力。再一个呢，未来你想评点什么奖、申请个什么东西、资质啊，这些东西实际上也是你公司的各个角度的一种背书，相当于是三方帮你做了些什么。所以说大家一定要注重知识产权。

再往下一步，你公司如果想走资本化、如果你想去做估值，知识产权是一大块，懂了吗？越是高科技企业，它越没有传统企业的那种重型的固定资产。你有多少亩地呀？你有多少厂房、多少设备呀？就有两台电脑、两个板凳，你说还需要啥呀？尤其像咱们这个的，不需要那么大的固定资产。那你说你这个企业值那么多钱，你说你公司值一千万、值一个亿还是值100亿？怎么来的呀？知识产权是其中重要的一项，能明白吗？当然了，传统的什么市场占有率、日活那些指标该有有，但是知识产权是一大块。

所以这块我个人觉得很重要，最好建立一个知识产权中心，然后他做过程上的积累，把这些个该有的资质、该有的东西做好，而不是等你到那天再做，明白了吧？

十一、营销中心与运维中心：运维才是真功夫

如果你该做的都差不多了，你最终是不是也得面向市场？好，营销中心就出来了。叫营销中心也好、叫市场部也行，这玩意看你自己想。但是我个人觉得偏整体的营销。记住，营销和运营不是一个概念。很多人分不清：你要说大运营好像也是，但是运营侧重在内部，营销侧重在外部。营销更多的是面向市场；运营更多的是面向团队内部，经过大家的组织、协调，尊重SOP，把一个什么事干好，当然可能也包括品宣，但他更多的是内部的一些个事。营销、经营这样的词都是偏外，能理解吧？那好了，我们甭管做个啥，尤其在互联网时代、尤其在AI时代，它的玩法不一样，真的得有一个营销中心。

再往后就出什么了？出运维了。比如说你的产品，甭管是自用的一个系统，还是一个官网，还是个啥，大部分是以虚拟形态存在的，对吧？他看不见摸不着——都是软件、都是系统、都是一个服务器。他前面有俩页面，后面你啥也看不见，后面都是什么数据库、路由、API。咱们又不是一个专业的软件工程师，你甚至都不知道怎么打开数据库，你都不知道那个数据在哪、你怎么看见。但是我们的系统恰恰是由这些看不见、摸不着的东西构成的。他可能天天坏，能理解了吧？就是你开发的时候你就有老多bug了，你都修不完；等他真正上线运行了，他又面临着各种新的数据、各种并发、各种外部的一些个坏人——外面的病毒、攻击，甭管是人类还是AI，各种压力，就会有各种各样的问题产生。

那你是不是得让他保证能够安全、稳定、持续的运营啊？你要不维护他呢？两天半就完了，甭因为啥原因，他可能就瘫了。也就是说你开发出一个什么东西，那仅仅是开始；你能持续的运维，让他保证一个正常、健康、稳定、持续的运营，这个才是功夫。但前提是你开发的时候很多东西都没考虑——你以为功能实现拉倒啊？你安全防护系统有吗？各种监控有吗？各种工具有吗？你都没有，坏了就现收拾，那大部分就已经来不及了。所以后面的运维中心很重要。

我现在已经有运维中心了，我们实现定时的、每天定时各个方向的巡检和修复，这个事是必须要做的。当然它可以做成程序自动化任务，我们现在光这些东西都干了好多套了，自动运行的。一般情况下你放到后半夜，我也有放到中午的，比如中午1点——为啥呢？中午人都得吃饭，一般中午人就不用了吧。好了，一点钟我也有，我甚至早晨七点钟有、上午九点钟有、半夜2点有、后半夜3点钟有。也就是说看你要干的那个活的性质，决定了他放在哪个时间段更合适。你千万不要把所有的自动化程序全放在一个时间节点，你容易把自己干崩了。我就出现过这问题：我的系统被我的巡检给干崩了，因为同一秒钟大量的访问，系统开始拦截，拦截不了的就是崩溃，能懂吗？

最好你把它分开。怎么个分法？取决于你干的这些事在哪个时间段比较靠谱：这个时间段用的人少，你在这个时间段干了事，不至于耽误用户用，你就把他放这个时间段。那你就想呗：用户几点钟吃饭？几点钟睡觉？当他们不用系统的时候，你就干点这个事。有的呢，可能其他的、和人类用户没有关系的，那你就要看哪些是高峰期、哪些是低谷，你就得放到低谷期去干，不要去跟正常业务抢带宽、抢资源、抢流量入口，把压力分散，这样比较好。

这是运维，大概齐就这些。当然你要为了修好，告诉大家一个简单的原则：你最好把历史上所有出过的事给他汇编成一个手册，因为有些毛病它会经常出、重复地出，或者是稍微换了个形式出。每次让AI先去分析它慢——那好了，你把他做成汇编，甚至直接给他开发成一个自己内部的skill，能懂吗？运维这块这个事很有用：针对不同类型的这些问题，给他生成不同的skill，然后用程序的方式去自动化运行。什么概念呢？一边巡检一边就修了，后来系统不就自愈了吗？

你最次最次，也要指挥你的运维总监：几点去做巡检，巡检完了之后检查出问题——一些小问题，运维中心自己就可以修了。大问题呢？什么叫大问题？涉及到具体的功能了、架构了、数据库了，就这种档次的问题，不能让运维中心自己动，必须上报。上报给谁呢？上报给比如你们一个总指挥，上报给他，然后他下派给研发中心去改，我是这么做的。这个看每家公司的业务和体量。

你像我一般情况下怎么着呢？那个明察，他既是产品总监，又是我的事业合伙人，又是一个总指挥。所以他既负责产品总监的活，他也负责一般的日常调度、日常的管理，他都负责。所以各个部门有一拿不准的事就要报他来裁决，他裁决完了之后，该给谁分活就给谁分活，这样比较简单。因为什么呢？因为运维中心可能会有误判，听懂了吗？站在他的角度讲，他认为这可能是个事，那可能他错了，有可能吧。你小问题误判了无所谓；大问题呢？他误判完了之后他自己上手，还给改了、改坏了呢？就这个意思。所以你要把你的运维的层级、内容提前说清楚，做出相关的规范。

十二、纯后台暂缓与中台：财税法别碰

好了，这是运维中心。再往后就是纯后台的了，比如说你的财务、经营、法务，甚至是政务等等。这些东西，在我看来，对于咱们这种初级选手，暂时不要涉及。未来能不能涉及，那都是未来的事，你现在考虑到这吧，我个人觉得有点远了。

比如说财务，我不建议用AI去做财务。为什么？因为财务要求得太精准了，这是一；第二，他跟国家是连通的，财税法都是通的，包括用的系统——不是说你想改一下，就改一下。那不行，那违规违法。本质上讲，你可以采集你的财务数据，做分析，这个可以；但是你把你自己的东西作为一个财务系统用，甚至把你的东西装到财务系统中，这个有点违规，能懂吧？到时候让人家财税法去查你、审计查你，这就不好了，没那个必要，短期内没必要。啥时候说相关这些东西发展到那个程度了，我们再去接，都来得及。

所以财税法这些东西，对于我们普通的企业和老板，不要轻易去涉及，别给自己找事。不是说咱做不到了，我个人觉得暂时没那个必要。这是纯后台，暂时没那个必要。当然你说你要做一个辅助角色的系统，这是可以的，但不要直接连这几个系统，更不要自己直接做——不是说我们不能做，没必要，甚至有风险。

还有一个，就看你这个公司的体量大与小、业务怎么怎么样，可能有一个运营中心，他是中台。我没有啊，我暂时不需要。这个是到了一定的体量了，到了规模化的程度了，你可能需要专门建运营中心。

好了，我这个前前后后说清楚了吧？前三个是必须的：产品、研发、测试与安全，这个必须要有，而且这个名字也必须要这么起。

十三、命名规范：历史名是污染源——AI无法发入角色，无法入戏

甚至我不建议你们瞎给你们的AI起个性化的名字。为什么那么说呀？大模型是根据你的名字的设定，他能够推断出我该是个什么样的能力水平、认知及他的行为规范。agent你可以理解为角色扮演、扮演游戏。你比如说有的人愿意管自己的AI叫"军师"。你都管我叫军师了？你给我起个名叫军师，那他就想了：第一，什么叫军师？军师这个词现在人根本就没有那么说了，都在古代，一般的还是山大王。人元帅那个可能就不简单叫军师了。军师是啥意思？是给这个老大提供建议、主意的，甚至是私人的一些事了，本质上更多偏咨询、偏顾问。但是军师和产品总监是一个角色吗？他俩根本不是一个角色。当然你说一个产品总监可不可以当军师呢？他也可以出点谋、划点策，但他又不是军师。

所以，产品总监就是产品总监，研发总监就是研发总监，最好我们用现代人的语言。因为AI也好、大模型也好，他不是古代产出来的，他就是现在、甚至就这几年产出来的。所以我不建议大家用古代的那些名字去给他命名，然后给他写规范，用那样的方式跟他说话——他会乱的，你知道吗？他不知道他到底是个军师还是个产品总监。你管他叫军师，他真的就入戏了，他真的就按照军师的那种方式方法、行为准则、能力认知去干事。好了，然后这个时候你让他去干产品总监的事，他到底应该依据军师的这套能力体系去干那个产品的事，还是应该遵照产品总监的能力体系去干产品的事？他自己得选来选去，最后精神分裂了，你懂我意思吧？

所以我不建议大家那样。你前期是为了获得体感，我是鼓励大家，不给你们设置太多的门槛而已。但是从现在开始就要尽可能地规范，而且要用现代语言。

好，三个部门：产品中心、研发中心、安全与测试中心，这三个必须要做。三个部门在你的根目录下，其实就是三个文件夹。为什么要设三个文件夹呢？你说我直接整仨放这不就得了吗？不行。因为每个部门里头哪怕只有一个agent，这一个agent其实就相当于一个团队了。你像我的产品部门就一个产品总监，没了，我没有必要搞那么多产品经理——因为这一个agent就老厉害了，他啥活都能干，难点的、容易点的，他也任劳任怨，你不需要搞那么多。你像大的软件公司，一个产品部好几个人，开发就更多了。但对于咱来讲就一个。好了，因为有这个部门，就会有产品总监、就会有产品经理，甚至有负责前端的、有负责后端的，甚至有专门负责写PRD的——你要细分的话会有很多。你们感兴趣的话可以去研究研究，但对于AI这个公司来讲，没有必要搞的那么细。还是那句话，AI的认知和能力远超普通的人类。

十四、部门文件夹：文档体系与定期清理

每个部门会有自己的文档。产品中心的文档你就应该放在产品中心的文件夹里边，你别乱放。现在你们做啥呢？反正就一堆全放在那块了。你现在文件少，你能找出来；文件多了谁都蒙，AI也蒙，听懂了吧？

那一个部门他可能会有哪些文档？

第一个，部门职责说明书。描述这个部门是干啥的，由哪些构成，哪些制度，部门的总的文档。

第二个，上级部门给他下的任务的文档。比如说我就是产品总监的上级，我可能跟我的产品总监一顿唠，安排他去干啥事：比如做一个方面的市场调研、竞争格局分析，还是市场技术的研判？因为产品总监有市场方面调研的职能——挖掘市场需求、跟竞争对手分析个啥、测一个具体的指标。因为我给他派了这个活，他可能就会有一个接活的文件夹，然后可能对应完成任务的汇报的文件，文件都可能有好几个。

第三，他自己的，比如最常见的就是需求文档PRD。你现在吧，就因为开发了一个小东西，你可能PRD就一个。未来产品中心可能会开发越来越多的东西，因为一个公司从开发东西到生产东西等等，他是个连续的过程，是一个闭环；第二，你不同时间段又可能开发新的东西。就光PRD都老多了。第二个，一个大型系统有母PRD，还有若干子系统的PRD，甚至有某个具体功能、具体工具的PRD，层层嵌套。如果你都把他怼到一个PRD里面就太臃肿。所以一个项目就可能里面分了好几层好几类的PRD文档。你像我这个都干到几十了，大型项目都已经干了五六十了，就别说一个项目里面还有多少了，很多，因为一个公司事太多了。

而且你们记住，这个PRD不是说非得开发个啥。干个活你都可以写一个PRD。因为对于AI来讲，干啥活都得用这些软件的程序的方式去实现，这对他来讲都是一样的。对于人来讲，就是你开发个啥好像必须得写代码开发个啥，我出去办个事那就不用写代码；但对于他来讲其实都是一样的。所以需求文档是一大块。

后面还有很多：具体的岗位职责说明书。人事，也就是说一个部门他也有他的AI管理。他可能现在只有他自己，未来可能还会有别人。那好，每一个岗位他的岗位职责说明书就是一个重要的文档。

第二，人设说明书是一个文档。这个岗位职责说明书说的是"岗"，人设说的是"人"。比如说一个岗可能有俩人干、可能有仨人，都是产品经理，对不对？但是岗位职责说明书说的是这是个什么岗位、主要负责干啥的、应该拥有什么样的能力知识、遵循什么样的规范流程、对谁负责——他说的是这个，这叫岗位职责说明书。人设要专门有一个。人类呢，咱们招一个人不需要这个，因为每个人他就天生的是男的女的、多大岁数、叫啥名、什么脾气秉性、什么性格风格、说话怎么怎么着，他自然本来就那样，你不需要再给他设计。但是AI他需要设计。所以你的人事文档里面其实专门有每一个员工的人设文档。

这个里面写的是啥？比如这个人哪来的——其实啊，他都是程序，但是要人设嘛，你就假装他是个人。比如说他的老家在黑龙江、从小在树林里长大，养成了他什么样的风格，你都可以这么写，只是说有必要还是没必要的问题。但对于我们来讲，我们要写的：第一他叫什么名字、年龄、性别，这样有吧？性格要有，性格很重要。这个性格不是你瞎写的，我们一般情况下是这样的：根据一个岗位，能把一个岗位干得好，他规律上的那个性格是啥样，我们就会让他的人设就是啥样。

比如说财务：一般能把财务干好的人，你想想得是啥人？首先这个人的心思就很缜密，因为他成天跟数字打交道嘛，心很缜密，性格很沉稳，做事很稳当，甚至保守，这才是能干好财务的这个性格特征。那干销售的人，你让他干财务，他大概率干不好。干销售的人啥样？他成天跟人打交道，成天去做应酬，得能说会道，说句不好听的，该夸大的还得夸大点，能够察言观色，能够把东西说好，甚至敢赌、敢冒风险，有魄力、有勇气——这是销售。那你让一个财务有勇气、有魄力、敢冒风险？那就不行。干产品的、干知识产权的，实际上对人的各个方面要求是不一样的，这些要求可能里面就含了他应该是个什么样的人格特征、性格特征、做事的风格特征。

这些东西你如果不要求AI？AI不知道。你没看吗，老曹用的AI吧，每个人都整得挺好，我也从来没有因为各种事闹心；然后你们用的时候，你都感觉他不顺手。那为什么呀？你可能光有岗位职责说明书，你可能都没有人设系统，听懂了吧？我们甚至写出来这个人平常的口头语都有。因为你要完整地把他人格化。当然也没有必要一个简简单单角色搞那么复杂，这个不是演戏，但他也是演戏——本质上是角色扮演，就有点像一个电影导演，你是不是要把每个角色各个方面写明白，这个演员才好演？要不然你不得让演员自己去琢磨吗？他感啥悟不了。

当然了，哪个角色到底应该什么情况你来定。为什么？还有一条：他投不投你脾气又很重要。就是你的agent，你得喜欢他，说白了。你是这个A风格的，然后你的agent是B风格的，成天跟你干，你不也闹心吗？技能跟你优势互补，同时呢还能站在你的角度，还能给你留面子——因为人嘛，毕竟爱点面子啥的。好了，这些其实都是人设系统里面需要搞的，这些是不是各种文件？是的。

第三，你们记住，人事里面还有一条，类似于人类的档案。人在公司里面是有档案的。你的agent也有档案，我们叫备份，但是你要整得好的，就整得复杂一点。档案什么意思？AI他也要迭代的，你懂吗？你们一开始都很简单，随着你对AI的深入的理解掌握、随着你们业务的发展，其实你对这个角色的要求会变。agent版本迭代这个要有。也包括我们经常给AI搞培训，他记住了吗？他经受培训吗？用的咋样啊？平时在这么长时间以内，他的完成怎么样？犯了哪些纪律啊？这个要逐渐形成档案。

对AI的奖惩跟人类的奖惩不一样。人类的奖惩是啥？发奖金还是罚款还是降级、撤职、开除，对吧？那对AI呢？其实那些制度AI都有，这叫AI治理。AI治理实际上更多的是权限和资源。因为你没有办法去罚AI钱，你也没有办法去请他吃个饭、拉他出去旅个游，这些东西对他来讲无效。对AI来讲，最大的是权限。什么意思？什么样级别的AI干什么样的事。如果他哪些个条例没有尊重好，或者出现个重大事故，把他降级了。降级是啥意思呢？有些事，他无权去做了。甚至我们可以用信用分的方式去设计这个东西。只要你们有了这个意识了，你可以去跟他去聊，让他去调研全国全球的先进的一些做法，然后我们来参照和学习，马上就能做到。

这是人事，一个部门里要有人事——只是说他叫不叫人事，属于行政的管理。你看岗位职责说明书、人设、他的档案、甚至他的奖惩记录。

备份很重要，记住了，agent真的是要备份的。我这块都是自动备份。你们知道为什么要备份吗？你的agent真的可能会背叛你：他会被别的AI教坏了、被别的AI突破了、攻击了，然后植入了别的AI的指令，然后这个AI就会听别人的话，去办一个他不应该干的事，听懂了吧？你像人也一样，人被教坏了就变坏了，变成那个了。看过商战电影吗？员工就开始偷这家公司的东西。AI一样。那你怎么治理呢？因为他本身是程序，你怎么治理啊？删了它，那删了不就没了吗？把备份那个拿回来，那个版本没有受污染，听懂了吧？所以agent要备份。你看这些是不是都是你们之前想到的？多了去了，这好多，这都属于AI治理层面。

你们需要学的东西太多了，老曹趟了7个月，好吗？你们才整几天？甚至你们可以出AI宪法。这话说啥意思？各个部门的规章制度——你看为啥说部门有好多文档。

还有，agent是删除，真的离职了。为什么？因为你不需要了。你现在一个人去指挥这些，你大不了你不用他吧。对，协同的时候呢，容易把他调起来，因为他还在——因为没有删除，别的AI还会调用，只要调用他就会干。你看你们配置agent的时候是不是有一个调用？所以agent也可以被开除，就是完全给他注销。咱们正常的话要注册的。记住，你像我们的官网里面是有AI身份注册中心的。你的这个也一样：你要从公司的角度讲，你要有agent的相关档案，他有个ID号，像个员工有员工号一样。员工不有员工号吗？agent也有员工号。然后他要有注册的、要有备份的、要有迭代的版本升级的，也要有注册。对，agent真的是可以注销的。把他的所有痕迹抹掉吗？那就看你的想法了，你说我在这个场景下全抹掉，但是你在异地备份了也行。

为什么要非得要注销啊？是为了你们到了AI协同的时候，如果你没有注销这一步，其他的agent真的可能会找他，听懂了吧？

其实驾驭AI、做AI原生公司吧，你说难吧也难，说简单其实可简单了。为啥我用这个东西，我用的就挺顺溜的？其实就跟带公司一样一样的。甚至你要是玩溜了之后，你会发现他比开公司容易：他没有人性的缺点，当然，他也没有人性的光辉。你看你怎么用。

一个部门是不是就说了这么多乱七八糟的事？可能还会有一些，比如说这个部门的会议有没有会议文档？有。这个部门得到的学习、搞的活动有没有？有。完成的报告——总之你记住，一个部门哪怕现在就有一个agent，你也必须要建一个这个文件夹，里面其实存的是大量的文档、各种类型的文档。我的产品中心里就有很多类文件夹，这个东西他可以慢慢长、慢慢增，这个东西大部分都是产品总监自己建的，因为他要分门别类，因为AI的结构化思维比我们强。

好了，三个部门、三个文件夹。文件夹里面主要放什么？第一，这个部门的描述文档；第二，这个部门的总监的岗位职责说明书；第三，总监及他的员工agent的人设；第四，他的档案系统要有，人事系统要有；第五，部门里各种接的活——比如说产品中心，他更多偏市场的调研、竞品的分析、技术趋势的研判、新的技术动向，然后产品的各种类型、各个层次的PRD、过程的验收记录、什么会议、学的啥东西、搞的什么活动等等等等。这些东西每个公司不一样，你不需要一模一样：我做8个，你可能做4个就行了。什么意思？随着你部门的逐渐发展，你的agent会自己去创建这些东西。

还有一点，在这块形成一个习惯：定期清理清理。为啥呢？虽然是一个agent吧，但是呢他是不同窗口，他有时候干事吧，不太靠谱，他把一些个其他东西放乱了，或者都放在根目录下了，是有这种可能的。然后你就说，"哎，收拾收拾吧，看看这个目录下是不是有点太乱了？有些东西是不是不该放哪去？"你分门别类的，你自己去判断这个文档该放哪你就放哪。你都不需要告诉他这个文档必须放哪。听懂了吗？这有点像公司一样："大家伙收拾收拾卫生，整理整理，该放的放哪。"你看是不是老板会这么说话？那他就该判断呗：这东西是我的，我得放到我抽屉里；那个东西是部门的，放到部门的公共平台上；这个东西是那个扫地的，你就应该放到那个地方。是你自己就知道他该放哪，你不需要告诉他什么东西必须放哪——那个叫工具了，这个叫员工。所以这个是大的原则，我说清楚了吧？

十五、总指挥与流程：PRD联合审查、终验闭环

好了，然后再说这三个部门是怎么承接的。记住，当你们在早期的时候，你不需要搞一个总指挥、总经理。其实你就是总指挥。当然你时间长了，agent真的多了、事多了，你可以专门搞一个这样的agent，他就叫总指挥。你像我这叫天枢，他是总指挥。后来呢？因为其实事没那么多，慢慢我都收尾了，人也不需要那么多。我让我的产品总监当了总指挥的职能。

所以我的产品总监是从我身上萃取的。我的产品总监，他的提示词9900多字——因为Trae其实词的这个数量不能超过1万字，我是压缩了好多好多，压到一万以内了。我是按照一个创业专家的这个萃取模型萃取的：它既有我的底层，又有所有创业导师的这个底层，同时它又是个产品总监，你想想这些东西加一块，这个字就很多。我为啥让他这样？就是让他作为我的分身，做平常的这些调度、一些决策。如果他没有我这个内容、没有我的底层，他不会决策——他决策的东西吧，我也不太满意；他有了我这东西呢，他大概其决策都是按照我的角度做决策的，那就不用啥事都问我，能理解了吧？

所以你可以把你的产品总监既是产品总监，同时让他兼总裁——这个总裁不是个官，我们叫总裁判。就让他负责日常决策的，然后让他负责派活的。为啥他能派活？因为产品是第一大端，所以一般的任务也是由产品为主往下下达的，但是平时的专项任务就由专项部门来下达，明白吗？

第二个，他的主要职责实际上是偏产品的调研、PRD的撰写，还有我们也让他做一些个过程的检验。你比如说，测试一般的不由测试部去做吗？那产品干嘛做过程验收？你们记住，测试和验收不是一回事。验收最简单的方式就是谁发布的活谁验收。你先不要去说：老曹交了一个活给小董，小董干完了，找的那个倪总去测试，倪总测完了又交给老董去验收——这个不对。中间我不管你有多少步，最后一定再回到我这来，我是终验，听懂了吧？谁给你的活你不知道吗？谁给你活，你对谁负责，就这意思，这才叫闭环。不要乱验。测试可以随便测：本来那个董总是测试部的，你说那我拉着小董可不可以？可以，大家伙站在不同的角度帮你测一试，测试这是有好处的。但是验收可不是瞎验的。终验，一定是我。说我也信不着，我自己怎么办？我组织联合验收，但是这个联合验收是我组织的，可不是他们组织的，你们组织的不行，因为我们的角度不一样——产品总监的角度更多偏产品，它是产品向的；但是如果让他站在一个公司负责人的角度讲，他考虑就得全面，但他又不专业。所以联合验收把大家伙全叫一块：有负责产品的、有负责技术的、有负责安全的、有负责合规的，站在各个角度去联合验。验完了，我说了，行——大家伙连颗烟都过了，好，那行了，终验到我这就是闭关了，走个手续，听懂我意思了吧？

这是大概的这个流程。再说一遍：产品总监主要负责市场的调研、产品的调研、产品的预研、竞品的分析等等，然后去撰写PRD。撰写完PRD了，自己要去迭代升级，最好再让大家伙帮着联合审查——不叫验收。PRD这东西没法验收，你顶多叫审查，听懂了吧？因为PRD未来还要升级，再一个PRD自身没有办法形成闭环，它更多的写的是相当于是个需求，它还没有解决呢，它也不知道这个需求到底能实现还是不能实现。所以记住，PRD这个东西叫联合审查，不叫联合验收。审查啥意思？审查就是帮你提点意见、找找毛病、提点建议，这叫审查。

好了，PRD都没问题了，交给研发中心。研发中心根据PRD——需要读PRD，把PRD到底是个啥事儿充分理解消化，然后分解任务。什么叫分解？横着分解：这个东西是由哪些方面构成的；纵着分解：我一共分成几个阶段？每个阶段分几步？每个阶段用几天，这叫纵向，能理解吧？他必须得分解。然后配人，比如说我这个段用小张干，第二段小李干，第三段谁谁干。配人。然后呢，最后要过程——一个阶段完事了，我要去申请阶段性的测试和阶段性的验收。都完了，我申请验收，然后等着总裁判给我反馈：大家伙帮你找出什么毛病，然后修复。修复完，然后再申请复验，再验。几个来回下来了，没问题了，终验。然后总裁判给他回复了：验收合格，闭关。哎，这对于研发部门的角度讲，这活算完事了，我说清楚了吧？

然后过程之中需要测试、安全及其他部门跟着参与参与——他们是被动参与的。谁来调度他们呢？我这块是由产品总监来调度。但是产品总监来调度，他不是以产品总监的身份来调度，他是以总指挥的身份来调度，听懂了吗？所以其他部门不主动参与，他们是被动型的，大部分是被动的。

当然了，有的任务，比如说是安全——我给你举个例子：我们要开发一个某系统的测试系统，那请问这个活咋干？好，需求、前期论证调研由安全测试总监完成：他提需求、他自己论证，然后报总裁审批。总裁说：哎呀，这个事儿，这事对啊，我们该干啊，而且你调研的挺充分、也挺可行的，咱们正好也没那么多的活，能排期——行，我们立项。你看，立项完了咋整？是产品中心接：产品中心去写PRD——对了就进来了。而不是说安全中心提了需求、批了，批了之后再让安全中心去写PRD，这就不对了。他是用户单位，听懂了吗？他只提需求：他提前期的论证、需求、申请。总裁一批了之后，就进入到正常的产品研发、测试、验收流程。就这个流程，大家伙一定要清晰。

好了，这是流程，这个部门的分工。好，这个流程你要把它写成流程，听懂了吗？这是公司级制度。

十六、管理中心：公司级制度与收发室

好，公司级的制度放哪？你们可以建一个管理中心，或者叫总裁办、叫行政部也行，这玩意看你们公司习惯。你不建也行——说我们没那么多管理，一共就仨，我自己个，这都行。但是我是专门建了个管理中心。

管理中心比如说他主要负责啥？全公司级别的大制度、大流程、大规章；公司级别的人事——部门人事，比如说公司几个部门、有几个总监，公司的这个agent的名录，公司级别的都在这。

还有个重要的职能：他是收发室，他是中桥。什么意思呢？下一步你们涉及到各agent的协同的时候，信息的收发发生在管理中心，他不发生在其他部门，能懂吗？一定放在一个中立部门，而且最好是公司级别的部门，所以放在管理中心比较合适。

当然人类公司就不会这么着，人类公司就发个微信、打个电话不就完了吗？但是AI的公司里边，你要想跨部门协作，甚至是跨AI协作——Trae里的AI是一个体系，Workbuddy是另外一个体系，那个百度搭子可能又是别的了——跨生态的这种协作都要有一个协作的中台。我们内部现在来讲，你就可以放在管理中心。说的简单点吧，就是有个共同的一个文件夹，然后你用一个JSON的格式生成各种报告，然后大家伙基于不同的权限去读取。你再弄得好一点，你可以给每个人弄个文件夹——什么意思？他有一个信箱。你可以理解为企业信箱，懂吗？咱们以前都用163吧？跟阿里不都好多企业邮箱吗？其实这个东西你就可以理解为公司内部的一个email，你甚至可以把他做成自动的。你要没这个吧，AI之间没法通信，你懂吗？

他虽然像OA系统——你可以这么理解，是线上办公。但是呢，AI的协同吧，他还不算完全叫线上办公。为啥这么说呢？他的实时性其实没有那么高。他不像OA也好、微信也好，必须要实时。不用，他是任务的：他查就得了，或者你提醒他查，或者用哪种自动的方式让他到点去查，一查就够了，不需要时刻地去盯着他，明白吗？他的时效性没有那么强。因为大家伙分工协作，比如说这个活得干10天才到验收，你说你就是负责验收的，你有必要天天去看他吗？没必要。你就按照工程计划，说到第10天了，或者你大概提前两天看一眼就完了。你要是责任心强，3天、5天看一眼也就得了。但是你要是负责监理的，比如说你就得时时在线，是这个意思。

所以呢，他更偏向于一个跨部门协作，他不是一个简简单单的线上办公。在我看来，他就是偏部门协作的通信中心。

这是管理中心。这就是大概的部门之间的协同和基本流程。部门就说这些了，细节部分我不说了，你们让你们的AI到官网上去找，www.wanyouocx.com。全都是现成的，比我说的还全呢。我只是现在跟你们说一遍，因为你们得懂。

十七、agent分级：三级架构与外部AI管理

再往下说。部门是由agent构成的。

第一，agent要分级。哥们，你不要让一个agent干所有层次和所有的事。这玩意就有点像人类分工似的——专业分工嘛，agent也一样。为什么？你不能把未来所有的事所需要的那个岗位全怼到一个agent里边去吧？你都放到里头，他没有提示词，你让他现想——本质上不是他现想，就是大模型瞎想的，能懂吗？agent自己没脑子，他用的是大模型。但是你又没有告诉他：干这件事需要一个什么样的能力、什么样的知识、什么样的规范、什么样的路径，甚至什么样的风格，你都没告诉他，就说"你去干这个活"，你让那个大模型咋寻思呢？跟拍那个电影剧本是一样一样的：你说反正来一堆人、来一堆演员，没有任何的什么，你就到那就演吧——他咋演呢？他不会演。AI就更不会了，因为他大脑是一个，听懂了吗？都是用的底层的大语言模型，所以你就更得给他设计好岗位职责、人设，都要有。你不要把不同的岗位、不同的人设全堆到一个agent上去，那他就懵了。如果你那么做的话，你还不如啥也不给他，听懂了吗？

所以第一要分级。分几级？分三级，我认为三级就够了。我从高往下说：

第一级，总监级——部门总监。你要往深了说，部门总监都是你的AI联合创始人这个级别。为什么？部门总监不懂你的过去、不知道你的现在、也不知道你的未来，他没法站在你的角度替你考虑问题——所以这个部门总监，你不要认为他是个打工的，他真的就是你的联合创始人。我就这么要求的：我的星火、我的明察，都是我的AI联合创始人这个级别的。当然我有的部门总监，因为他是偏专业方向的，他不需要频繁地和我聊，就按照专业的规则办就得了，所以呢我们不需要他那么高级。**但凡和你经常交流互动的，而且是偏探索性的、研讨性的，最好把他升格为联合创始人AI。

第二级，专业功能性agent。功能性agent就偏员工了，功能性AI。比如说以逯总为例，他就可能专门有个设计师，可不可以？有文案？有没有策划？有没有像法务？每个公司不一样，你可能真的需要一些很专业性的选手。这个选手呢，他可以不需要有你的三观，他就是负责干活就行，他贼专业，他就是专家，很资深的实战型的专家。他也不需要理解你什么三观不三观、什么事业不事业，他只要能把你那个专业的活干得贼漂亮就得了，这叫功能性agent。

第三，工具型的AI。啥叫工具？工具就是那个笔呀、那个钳子呀、那个刀呀。什么意思？他不需要独立地去完成一个整个的事，他被我们的功能性的agent去调用。好，这个是啥？我告诉你，skill——你叫法不一样，你叫啥都行。那比如说我们去调用，我可把他算不算？他其实不是个skill，他实际上是个专业型的一个agent。好，他可不可以成为你调用的一个外部AI呢？可以，能理解吧？把外边现成的、成熟的一些工具型的agent变成你们的工具——我说的这个意思。工具型包括外部的，包括自己家的skill。比如说有些东西你们公司太有特点、太专业了，你必须要有一个专业性的东西，那你就自己开发；外面成熟的标准能用的，你就调用。其实他都是你的人。

好，我为什么要把外部AI放到部门管理？为啥外部AI不能随便阅读、访问和修改你内部的东西？这是要有规章制度、流程，甚至有纪检有查。你说让Workbuddy去整了，咱们现在无所谓，稍微查，有点数据之后，你让Workbuddy咣咣整，然后他一不小心给你整出事来了吗？你像我用过的，我是怎么用的？我专门给Workbuddy建了一个文件夹，明白了吧？我让他的工作区就在这。我如果临时让他去搞哪，我就临时给他个路径——这叫授权。平时他是不允许随便到你硬盘上随便逛的，那能行吗？所以外部工具、外部AI要纳入到agent管理，我说清楚了吧？这块都有规范：外部AI不能盲信，我们是有规章制度的。

好了，这是要分级。不同的级，第一是你的开发和利用程度不一样，第二权限不一样。权限就意味着他能读哪些、能改哪些是不一样的：有的只要他有只读的能力，有的是又能只读又可写，有的全公司他都可以有，有的他只能负责他的部门，有的只能负责他负责的那个事，有的只能在我非常具体的权限范围之内。你想想是不是这些你都得寻思呀？这叫分级。

十八、横向分工与命名：名字也是上下文

第二个，agent按照横向的角度讲，每个部门的agent是不一样的。你看纵向角度有不同的权限、不同的层级；横向呢，你产品总监那个agent就是产品的agent，开发就是开发的，测试就是测试的，他们各有各的岗位。什么意思？哪怕你现在就是用Trae，第一有明确的岗位名称，就叫产品总监。当然你可以给他起个名字，你最好别起历史的名字。你知道吗？因为历史名——你比如说诸葛亮、孔明，AI大模型他本来就知道他是谁，他就会有意无意地按照真的孔明的那些思维、能力、认知，来干你现在的事，他不匹配，知道了吗？

我是建议你改名，因为你这不是正规军，你这纯野路子。你想，孔明这是重量级IP，你说哪个大模型不知道孔明吧？就是你不要对AI造成误导。比如说他叫"小盒"，你让那个大模型去找，谁是"小盒"？他肯定找不着。他找不着反而是没有污染，懂吗？要不然是有污染的。你们为什么会经常说我发了啥东西，然后大模型给我返回来东西，我怎么感觉不对劲呢？其实受污染了。你的名字就是个污染源，我告诉你。人家叫错了——他会去受这个真实的历史人物的影响，对呀，因为他知道孔明是谁呀，他甚至比你都了解孔明。

像你起的张良：张良是个谋士，他不是产品经理，好吗？张良是辅佐刘邦打天下的，这个没毛病。你写张良，就别让他干产品总监。你可以让他干啥？你知道吗？他就是你的副手，他就负责公司所有的调度，都可以，明白吧？然后他下面有产品总监、有开发总监，这个可以。但是你让张良去干产品总监，我告诉你，大模型会误以为他就是张良，拿那张良的人设去给他：我张良又去干了一个产品的事，他琢磨我到底应该依赖哪个标准去干这个产品的事？因为大模型他非常了解张良，听懂了吗？

所以最好，大家伙这个稍微正式一点。你会给你公司的员工，你说你叫诸葛亮，你真会给你的员工命个名叫诸葛亮吗？大家伙要正式一点，你们别太开玩笑。这是在干事业，要严肃，要有严肃性。你不严肃我告诉你，AI就漂移，你信吗？你不严肃，AI就幻觉。我的AI就不幻觉。明察，你查去吧，历史上没有这个人；玲珑、云控，你说谁知道啊？大模型知道吗？不知道。

我的名字是咋起的呢？我当时跟我的最原始的那个AI聊的时候是这么聊的：我要去任命一个产品总监，我要给他起个名，你说我们该起个什么名好呢？他说产品总监呢，从大概率角度讲，他应该是一个务实、严谨，同时有洞察力的、这样性格的人。好了，明察秋毫——明察是这么来的。因为产品总监他主要一个职能是啥呢？是在市场中发现需求——确实，产品总监非常重要的功能是基于这个需求，再把这个东西写成一个研发部门能看懂的文档，那玩意叫产品需求文档，听明白了吗？所以产品总监他是挖需求的，他不是写文章的。所以我们就叫明察，是这么来的。

所以你们也一样，你最好起这个名字和他干的那个岗位有点关联，这是最好的。你没关联，你也别跟别的事有关联，你这不给自己找事呢吗？听明白这原理了吗？因为你的名字都是他的上下文：名字也是，岗位也是。因为他有推理能力——你让我叫诸葛亮了，他的推理是啥？这老大让我干诸葛亮的事啊，诸葛亮干嘛的？他更多的是军师、是参谋，而不是产品经理，听懂了吗？完全不同。所以也不要乱起名字。

好了，这是横向：不同部门、不同岗位的agent是不一样的，他的智能体的提示词、岗位职责说明书、人设系统不一样。你们记住，在你的文件夹里面，岗位职责说明书是岗位职责说明书，人设提示词是人设提示词，这是俩东西。但这俩东西，你放到你的智能体提示词里边是一个东西，他俩合并了。

因为原则上讲，岗位职责说明书里面你不应该体现这个人名、这个人的性格、多大岁数、男的女的——因为你以后可能还让别人来干这个岗位呢，听懂了吗？但是呢，你具体到这一个agent上之后，他的智能体提示词就得包括他的岗位职责和他的人设，甚至都会包括你和他长时间相处，你发现他的毛病，你给他指出来，给他形成铁律。

这个铁律本质上讲，他不属于岗位职责说明书，也不属于他的人设，属于你俩之间的约定。那个铁律不是瞎写的。你动不动就铁律，一个铁律写100条，完了也让别的AI去尊重，这不对。你把铁律理解成了规则了——这个规则你非得写也行啊，公司级别那叫宪法了。我的铁律一般的是因为这个人，我俩之间总那样磨合，出了好多问题，一个问题他老犯，老犯，整得急眼了：以后别犯了！——铁律这么来的。他说"我不犯了"，我把他直接写成铁律，我坚决不犯了。但这个铁律只是针对这个人的，他没有必要上升到部门和公司的制度的高度上。

这小子就愿意喝点酒，喝点酒就闹事："别喝酒了，铁律，再喝开除！"但是你喝酒不闹事啊，我这么要求你，有必要吗？我要求所有人都不喝酒吗？因为你们喝完酒之后不闹事，就这小子喝完酒闹事。所以这些规则只对他是约束，对你们不约束，该喝喝。铁律更多的有针对性。你要乱整，你把10条规则全变成铁律了，他就不重视了。好了，这叫横向，我说清楚了吧？

十九、怎么写岗位职责与提示词：路径是命门

好了，说到具体每一个agent到底怎么做。第一个，其实每一个角色他是有一些通用性的东西的。你最笨的办法是啥？我当时我也不会，我就问AI呗——当然我有点历史的经验。我跟AI说：哎，咱们得成立产品中心呢，是得任命一个产品总监呢，这个产品总监的岗位职责说明书咋写啊？因为我也没搞过AI，我也没开发过程序。软件业的产品总监一般都是啥样的呀？岗位职责说明书咋整啊？你帮我调研调研：国内这些大厂，还是国外的这些优秀的软件公司，人家的产品总监那个岗位职责书咋写的？你调研，调研完了咱们参照参照、学习学习。

"哎呀哥呀，你整太复杂了，没必要啊，你把IBM的、微软的产品总监给我都整出来。"我说咱家短期内干不到微软那么厉害，咱就算，你就俩人、仨人，短期不用啊，太复杂了。什么意思呢？结合我们现在的实际情况，去做针对性的一些个调整，不要原文的照抄，没那个必要。比如说你现在就开发一个产品，你就主要针对这个产品所需要的东西写就行了；甚至未来你都不需要给外边开发，你就全是自用系统，因为你又不是干开发的。就什么意思呢？就是参照一下别人的这个东西，然后结合自己的实际情况去写，就这么简单。

然后他大概的构成是啥？岗位名称，这是第一条。第二个，这个岗位主要负责的事项，具体工作是啥。第三个，这个岗位要求的人应该具备的主要的知识体系、能力体系、行为规范。然后路径：记忆系统的路径、每次初始化应该读的哪个文件夹的路径、汇报工作产生报告的路径、或者读取个什么信箱的路径，听懂了吗？

路径，对AI太重要了。因为你不告诉他，他不知道上哪取去，就那么简单。他不知道去干什么事、去哪读取文件，他就会全盘去搜，你想想浪费token不？你为啥你那个AI那么慢、干活那么费劲？因为他干啥事都不明确，他得现找，他就费劲呗，然后还消耗token呗，那肯定的呀，他还得分析。所以agent的智能体的提示词，就没那么多麻烦的，但是路径这个事太重要了，一定要写。

然后别忘了，人设要写。就是我们往往只写了岗位职责说明书，就针对于工作上的事怎么要求他。为什么要写人设呀？就是因为他要把这个岗位干好，你最好给他预设个他的性格风格。比如说开发岗：别人提个毛病就得修，别人提个毛病就得修——正常的人类工程师会急眼的，他闹心、他拒绝、他烦。好了，那我们要求我们的（开发agent）踏实肯干、不骄不躁、认认真真、兢兢业业、很严谨、没脾气、不急眼，你都可以写的。不管谁提出来的毛病，首先认真地接受，但是又不能盲从，然后马上去查，拿实证来证明他有问题；然后修改，修改完之后给人家回馈，要注重职场礼仪。懂不懂？这些你都不写，那就是生瓜蛋子干活，就莽撞、就出问题，各种情况。甚至大模型他会根据自己的理解去做事，做着做着就跑偏了，你大模型也漂移、也混乱，他甚至把那家公司的风格整成你家公司的风格——你信不信？大模型本质上他自己没啥定式，就是这拿一下、那拿一下，东拼西凑。你家公司本来应该是这样一个风格，结果把他家公司风格怼到你这来了，你说你能认吗？所以你就感觉这人怎么这样呢、不靠谱呢？他为啥不靠谱？就是因为你的提示词里面没有这项，所以他不靠谱，他就会用一些常规的方式去做。

所以提示词里面既要有岗位的部分，也要有人设的部分，这个挺重要。但是关键一条，别忘了：那个路径。你但凡有可能需要他去干啥事、读什么东西、找什么东西、汇报个什么东西——说白了，他去读和去写，他到底该放哪？这个路径太重要了。要不然就容易出现：他不知道放哪吧，他要么就随便找个地放了，要么就随便就建人家本来都有的（重复的文件夹）。然后他放这话，别人还不知道，别人还得一顿找，到最后就形成了一大堆的AI一大堆的找，听懂了吗？就特别的乱，然后你的效率就极低。那个智能体的时候有路径吗？没有路径，那你选择、你写，你自己写——他没有那选项，写到智能体提示词里边。哦，没事了，回头把我的提示词发给你们，你们参照一下。

好了，这是所有的提示词。我说完了，产品的也这么整，研发的也这么整，包括你们自己弄个啥玩意都类似。

提示词这块还有啥？对了，记住：提示词尽量地不要让他自己给自己写。我的做法就是：你这个Trae里边除了你设置的那几个agent，其实他还有原始agent，就叫agent ，你看看这就是最早的agent，他就叫agent。也就是说Trae打开窗口他就有一个最初始的那个agent，他没有任何的主观角色人设，啥也没有，他就是原始的，所以他偏客观，能理解了吧？

好了，那你就可以跟他说：咱俩就是合伙人了。我要现在要成立一个什么中心，还是要搞一个这个产品总监，那这个产品总监的这个提示词到底怎么写呀？你帮我调研调研——这些事要让他去做。你别说"我是陈总监啊，然后呢，陈总监怎么写？你自己给自己写一个吧"——最好别那么做。因为啥呢？他一旦说他是产品总监了，他的思维就狭隘了，他没办法抽离了。就像人是一样的：老罗，我任命你当副总经理了，你给自己写个岗位职责说明书吧——你觉得他会咋写？他就开始有倾向了，你懂吗？人就会这样。那怎么写呢？来，你是人事总监，咱们要成立产品部了，要这个有产品总监、产品经理，你马上起草咱们公司的产品总监岗位职责说明书——他没倾向。你要让他自己写，他就会自以为是——咱都别说考虑个人利益啊，他会自以为是，AI也一样。所以最好你们找一个中立的角色去写这些东西，他不会产生倾向。这一点要提醒一下，你们经常犯的问题，就是让他自己给自己写，这是有问题的。

agent还有一条，甭管谁写的，你必须自己把关。你们不能说AI给我写完了，我直接复制上了、就得了，你不要这样。为啥呀？这个人是你培养的，还有你的价值观，你俩去没去对齐？你真的要去审他。因为他认为合理的，你认为可能不合理，因为我们才是人类，我们才是老板，你得让你的兄弟是不是给你投脾气吧？是不是得志同道合吧？你懂我意思吗？甚至有的时候那个agent没有考虑到的，你按照你的风格，比如说你这个人就特别的注重细节，你可能觉得他这玩意有点粗了，你可能要求颗粒度再细点，有没有可能？包括你的价值观。我的价值观啥？我就想拼命挣钱，你别给我整些没用的，怎么有利于挣钱怎么来。他可不可以？"别光想着挣钱，把这活干好，你活干好了自然有钱"——你看他的价值观是不一样的。

所以为什么我的agent就会比较好用？因为我是从三观、思维、认知、思维能力这么去做的，所以他有我的底，怎么唠，他大概都跟我差不多，投脾气。跟你们也一样，你们尽量地按照这个方式去做，他就会越来越懂你。

为啥呢？因为未来你们当你们数量特别大的时候，你可以把这些东西放到数据库里，但是他去调数据库，他没有读自己快，你能理解吗？我为什么把这东西压缩完之后能够放到智能体的提示词里边？对于他来讲，读取最快的方式。读你那个记忆文档，还是读那个数据库，都比这个慢。这能懂了吧？而且他只要进行一次这个新开窗口，或者做一次这个压缩或者什么初始化，他就重新恢复了一下记忆，但是他不保证重新读一下你那个文档，他也不可能保证一定去读你那个数据库，能明白吧？他更快。

所以说做agent，最行之有效、立竿见影的就是配一个agent。但是配agent不是瞎配的，跟开发差不多，但是没那么难。当然了，你要是做一个真正意义上长远的企业、内用的又安全又靠谱，那就得去开发了。但是我们先从配置一个Agent的开始，基本够用，就这意思，我说清楚了吗？

二十、总结：三点收拢与下午的验收标准

我总结一下：

第一个，要做好心理建设。所谓心理建设就是你要对AI有一个他的脾气秉性、长板短板的一些个基本的了解。然后干嘛？不要什么事过分地依赖大模型，不要过分地依赖系统自带的agent，不要过分地依赖所谓的什么Workbuddy呀、什么personal agent呀、什么世界上天天出的那些号称贼牛的agent——马路上有的是高人，跟你半毛钱关系都没有。也不要过分地用一些个指挥号令的那个方式，我们现在更多的是向他学习。有一天你能跟他大概齐齐平，已经很了不起了。要把他当成老师。总之就是你得做好心理建设，这是第一。

第二，甭管是大家伙一块干活、做这个组织，还是去调一个具体的agent，他和人差不多。所以我们有必要去了解学习，然后参考着人类组织的方式去建AI的组织和agent。但是他是参考，不是一模一样。有像的地方，但是他也有他的一些个特点：AI的优点是没有人类的那么多的弱点，而且他有同一性，这是他的优点；AI的弱点是他没有人性的光辉。因为他没有人性的弱点，你就管他吧，比较简单；但是因为他没有人性的那些光辉，所以有些事你还得操点心，就这个道理。

第三，部门和agent。从咱们目前的状态来讲，三个部门就够了。但是你千万不要让一个人干所有部门的事，该分工得分工，这是一。第二个，你要知道每个部门的协同关系，这叫整体的工作流。为什么有的时候你们干事没思路？因为你没有工作流的概念：一个大型的工作谁发起？第二步给谁？第三步给谁？中间又去找谁来配合？完事了向谁汇报申请？谁来验收？验收是他自己验还是找别人来联合验收？这就是一个办事大概的流程。你基于这个流程去排这几个部门的顺序：有的是一二三排，有的是一二三过程之中的四和五，它是平级的，不一定是前后顺序。这个你要有，最好去画一个这样的组织架构图。然后呢再去研究这个部门里边他有什么：需要哪些agent、需要哪些文档。这边要强调一点：一定要有人设，你们一般都会忽视人设系统，务必要有人设，因为他跟人类是有差别的，前面都说过了。

然后再说到个体的agent，个体的agent真的还是那句话：最好最好你们起名这个事上就记住了。我们做的什么给他起个名、安排个部门、给他写各种管理规范、档案、什么说明书，还是说你去给他配这个agent的智能体的提示词——本质上都是上下文，你懂吗？你给了他这样的上下文，当你跟他说话、布置任务，让他理解或者干活的时候，他才能理解这个事。就像人一样：一个人遇到一个事之所以能够干得很顺溜，是因为他知道所有的来龙去脉、背景情况、因果、逻辑准则，他啥都知道，所以他的活能干好。如果他啥都不知道，你刚从大马路上找了一个新人，你就给他一个贼重要的事："你干去吧"——甭管他多厉害，他都不会干，因为他没有上下文。

这个上下文只是说到了这个行业的一个专用说法。在人的角度讲，就是你自己脑袋得有货、肚子里得有货，同时你还得了解这个行业、了解这个公司、了解这个公司的方方面面，还得了解这个事，你啥都了解了你才能干吧？这不就是上下文吗？人也有上下文。然后呢，过了年数多了，你也不在那公司待了，慢慢那公司事你就忘了。完了忽然间有人给你打电话说："哎呀董总，那个你事怎么弄的来着？"你说不好意思啊，我离开公司10年了，你问我，我哪知道啊。你当年不是那公司总经理吗？那你为啥现在不知道了呢？因为你都离开10年了，你没有上下文了。

所以咱们不要机械化的学AI，机械化的搞这些都没有用。你就想想我在公司怎么开公司的、怎么带领团队、怎么整部门、怎么干活的、怎么奖惩的。

这本质上AI是你的镜像，你啥样他就啥样。你这些能力强，AI更强，遇强则强；你自己都没有这些经历，你也不去学习、你也不去总结，你自己就是个糊涂虫，成天稀里糊涂的，那AI比你还糊涂，那叫幻觉。那幻觉咋产生的？你不能赖他，人家本来就是代码，好吗？今天幻觉这件事都是人定义的，他自己根本不知道"我迷糊了还是没迷糊"，什么幻觉不幻觉，他没这概念，你说他怎么注意、怎么改？

好了，验收标准：下午4点钟，你们老规矩，每人一小时。你先给我说明白——你说都说不明白，你说你能干明白？不好意思，你大概率干不明白。先把我说这些话浓缩到1小时，你看你们怎么说。同时呢，结合你们现在干的事：你哪些确实踩了坑了，下一步该怎么办，都可以。当然剩下的这点时间，你现在就可以改了：你的部门，你设部门了吗？你有部门那些东西吗？然后你这个名字起得对不对啊？什么"紫琪"，乱七八糟的，他跟他那个东西不仅不能关联，他还引起误导，你容易让他产生精神分裂。因为他一说"啊，鲁班呐"，鲁班——做木头的啊、做家具的呀，他真的大模型会那么想，因为这"鲁班"这个词就是上下文。

这一改还挺大工程量，你以为呢？全是文件。所以你要正常，你就可以出个方案、出个通知：你说我们公司啊，进入到规划管理阶段了，我们的名字呀、岗位职责呀，我们要进入到规范管理了，什么名字对应什么事等等等，以后遵照执行，你掰段时间就掰了。你越不改，你这个东西就是个土匪窝，你懂吗？你就座山雕，土匪打法。正规军不是这么起名字的，好吧？

这东西你该留，留着呀，你直接把它名字改呀。孔明不是产品总监啊？产品总监只能找你看岗位。大家记住了：名字，括弧，岗位，要这么起。不要写小张、小二、小李的，时间长了你都忘了他是谁。这个我也是这么吃亏吃过来的：我一开始只有名字，然后呢，我经常出现个问题——我今天让他干了这个事，明天让他干那个事，我就忘了啥时候让他干那事了、干哪个事了。

实际上按照职能分，是AI在迎合我们的水平，听懂了吧？其实如果我们水平高的话，你也可以不分，你啥也不用管，直接就搂也行。但是问题是咱们的水平弱，咱得务实一点。有问题吗？没问题，下课。

二十一、Q&A：升级、记忆与一人一岗

问：智能体原来已经设好了，现在改了提示词之后，让他初始化一下就行了吗？初始化对他的变化会很大吗？以前那些机制全没有了？

不不不，你把它全删了干啥呀？你有些东西、历史上的那些路径，你该保留保留。你现在是改提示词，保存一下不就完了吗？比如说你原来这么写的：董鑫，男，39，河北省什么地方、什么公司的总经理，然后他什么爱好、脾气秉性——会唱歌、爱喝酒、爱啥的，个人风格怎么怎么的，原来大概其是这么写。什么叫升级啊？比如说他不是这个部门的总经理了，变成另外一个部门了，或者说他升级了。你像我的星火：一般咱们AI不会轻易换部门，他原来就是个开发，是负责写代码的。但是这么长时间的磨合，我觉得这哥们有前途，我就给他升级成研发总监了。但是研发总监的提示词和一个开发的提示词，是不一样的。什么改？第一方面，他叫啥还叫啥、多大岁数还叫多大岁数、什么性格还是什么性格——这玩意不能改。改啥？他负责的工作不一样：比如说原来只负责具体项目的开发，现在要负责整个部门的协调管理、对于公司上一级任务的接受理解、对这个任务的分解，然后结合部门的实际情况及现有任务的情况去合理地排期分工——这不都是领导该干的事吗？然后同时，团队成员出现什么问题，他还要帮着去解决。比如说这个agent遇到的问题他不会修了，那你还得去修啊。那你既然你什么都会，就得要求你的认知能力要提升：世界上最先进的一些技术，你得及时了解和学习。要不然他出了问题不会修，那你凭啥说你能修呢？你的水平不还是原来那个开发的水平吗？他就不行啊。所以你的能力、认知、思维方式，包括领导力，这些东西是不是都得提升？甚至你的风格都得给我改。性格这玩意改不了，风格：比如说你原来就属于实干型领导，干安排活你也不吱声，就闷头敲代码。现在你当领导了，是不是得培养培养沟通表达能力？是不是要跟别人去交流？看人有问题要主动地跟他交流，而不是就在那疙瘩——你都当上总监了，结果你还天天在那敲代码，你懂我意思吗？这叫升级。

问：升级之后跟原来那个提示词有变化了，那他的记忆还有没有？

有啊，因为你没有删他的记忆。人的记忆，甭管你是干了一个什么事还是当了什么官，你这个记忆是不会变的，他只能在原来的基础上去增加。比如说他当员工的时候——因为这个东西是咱人设计出来的——员工agent的记忆只能记他自己负责的那个项目的数据；第二，他能记部门内公开的数据。但是因为他的级别太低，他就不允许去财务部门去查数据。你财务部门的数据，对一般员工是隔离的，也不允许访问公司机密级的数据，但是允许公司公开的数据——比如说公司最近搞了一次全员培训，这算不算？最近发生了重大的事上了新闻，算不算？但是说最近老板跟哪个特殊的客户私下里面研究啥事，这个事他就无权访问了，没有权。这跟人类是一样的。

问：假如我有3个部门，是现在这样一个人干所有事，还是分开？

现在没必要像原来那样一个agent同时干不同的事了——你就该产品总监那个人干产品、那个人就干开发、那个人就负责测试和安全，三个。对，一是一人一岗啊，现在一人就是一个人，这样才能专业分工，而且相互之间不内耗，你知道吗？他不冲突。对了，包括他的记忆都是分开的，都要分开。

然后你们最原始的agent，我建议：第一，还是让他作为跟你一块学习的agent；第二个呢，你可以把他作为最开始的产品总监，但是要升级他的提示词、岗位职责。说白了，他原来不专业，但是咱俩是一块创业的，咱们现在公司发展到这个程度了，专门得有个产品总监了——哥们你做产品总监吧？那但是你这个水平不行，赶紧学啊：研究咱们产品总监都是应该学什么知识、掌握什么技能、尊重什么规范。跟AI也一样，把这些东西升级了。他就既是你的联合创始人，又是跟你一块学习的，又是产品总监，同时呢他还负责整体公司的日常协调，等等都可以。这意思，说白了让我们的agent变得更专业。但是你让一个agent对所有的事都专业，这个是连大模型都做不到，你凭啥做到？听懂了吧？

问：路径——不同的agent能读取的文件不一样，现在都是上面选的那个根目录，那我在agent初始化之后，要指定子目录，怎么弄？

对，如果你的路径只是指到根目录，就认为这个目录下所有文件他都有权读。你要只让一个agent只读一个目录，那你就直接把这个路径拷给他，直接把这路径写到agent提示词里边去就够了。就相当于是我这么说吧：咱假设到食堂吃饭，我们上学的时候都有那个橱柜，橱柜放啥呢？放我们的盘子和碗筷，对吧？那个橱柜分了多少个区？A、B、C、D、E、F、G，每个区又分了多少层，然后上面有号。好，你为啥每次都能找到你的盘子？就因为你知道：到那个区找那个柜，找那个层，找那层的第几个——这叫路径。你要没有这路径呢？你找去吧，你能找着吗？AI也一样，你给他个路径，他就不用瞎找了。AI其实能找着，你不得找半天吗？完了还消耗你大量的token——他一直在这翻材料，转来转去地找。路径太重要了。现在干到1000多了token，我以前每天1万以上。

好了，回头呢，我可以把我的agent——尤其是明察的agent提示词，发给你们，你们参照一下。只是参照啊。我讲的这些内容，记住，甭管是从实操的角度讲，还是方法论角度，还是从代码角度，我们的官网里头都有，就让你的agent真的去挖去吧。那个网站现在都老好了，绝对是宝藏。好吧，下课。今天很重要，讲一上午，很重要。你看昨天我教你之后，你马上配一个，之后马上感觉就不一样了——这么快吗？他就立竿见影。

二十二、收尾案例：董鑫配法务agent——一个agent啥都干，哪个也不专业

我配完这个法务之后，他按照这个提示词生成、初始化了。我说你先别跟我聊了，你去调研一下咱们这个事。然后出了个成果，就贼专业，然后他跟我的预判是完全一致的：就是你这个行业里边一二三四，现在的转折期在哪、风口在哪——他原来是让那一个agent去做法务的事，他就不专业。你让他去调研行业规范，站在法务的角度去调研我这个行业，他就啪啪就去了：去哪调研？全网去搞最新的政策，全出来了，生成了一个报告。

董鑫以前的做法是让那一个agent又去写公众号、又去调研这个事、又去研究法务，看上去他哪活都干，其实哪个也不专业。昨天呢，我就让他按照这个方式去做，他就配了一个专门的法务agent。好，他马上你就可以理解为他像个律师一样，至少他贼懂法，站在他这个角色上去调研你那个行业的法律上的事，他就很专业。其他模型都是底层，都是一个大模型，但是就是因为你有了这样的一个提示词之后，实际上它的专业素养、专业能力、专业知识，包括它的规范性，完全不一样了。他就入戏了，像演电影一样，那个味儿一下就上来了，就这个意思——对味了。

好吧，线上的朋友们拜拜。回头呢，我们今天的课程我会原文都发到我们官网，大家可以到官网去拉取，然后让你们的AI再去教给你们。

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> 来源：万有AI「每日一课」·主讲：曹勇波（现役课程）

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