AI时代创业能力：洞察力、创造力、AI领导力

开场

今天再聊三个小话题，但大的场景都放到AI时代——这是基本前提。有些能力在AI时代可以弱化，有些必须强化。

照例先把课程ID发给你们的AI，让你们的A一块听课。

一、洞察力

"观察"是两个字：观与察

我们以前叫观察力，现在叫洞察力。先较真一下，说文解字——观察力这个词，说的是仨事：观、察、力。

观：不只是用眼睛往外看。听说过"内观"吗？往里看，咋看？还有"观照"。我说"以后好好关照关照我兄弟"，不是字面上"好好看看我兄弟"的意思。观的本质是：人把各种内外部的、直接或间接相关的信息，进行输入、清洗、分析、总结、归纳和二次输出的能力。听算不算观？感觉算不算？摸着、闻着算不算？都是。按现在的说法叫学习力也行——跟谁聊了个天，要不要观？也要。观是各种输入的代表。

察：皇帝动不动微服私访，叫"体察民情"，为啥不说"观察民情"？体是体验——你看到的不一定是真的，你得自己去感受。菜团子的例子：皇帝在宫里听到看到的都是虚假繁荣，觉得国泰民安、自己是个有为的皇帝。出了紫禁城，看见老百姓吃菜团子——这玩意我在宫里都没吃过，应该挺好吃——一吃，真觉得好吃，为啥？他吃的是新鲜劲。他就得出结论：老百姓成天吃这么好吃的东西，说明收入高、家庭幸福，我皇帝当得好。等他连着吃几天，发现难以下咽，开始回忆山珍海味，才明白现实是老百姓连菜团子都吃不饱——结论全反过来了。同样是吃菜团子，事是同一个事，得出的结论完全不同。观和体只是方式方法、工具、路径，察才是本质；观是过程，察是结果。你的能力水平、心境状态不一样，察出来的程度甚至方向都不一样。

洞：为什么说"洞察"不说"坑察"？虽然只有一字之差，但是差别大了。洞是更深度的输入，聚焦、穿透式地看本质。管中窥豹——管就是很细的东西里面有个空间，给你一个很小的观察窗口，你却能看清更大的世界；不是窗口多大世界就多大。洞察的难度比观察、体察都高，甚至洞察都不一定看得见。

关键在这：创业者很多时候没有条件事事到现场、事事去体验，窗口非常有限，但你还必须察——这才是本事。啥资源都有谁都能做到；问题是我们啥也没有，还得做到。普通人能观察、能体察就不错了，创业者至少得有洞察。

洞察什么：历史、当下、未来

洞察是全生命周期覆盖的。前两天讲纵横深透，深是时间轴——历史、现在、未来。你到底在洞察啥？

向历史要规律。历史已经发生完了，千百年来发生了无数类似的事，呈现出规律：以后再遇到类似的事，大概齐就那样。有自然界的规律，有人文世界的、国家发展的、经济发展的、老百姓办事的规律。但太多人过去了就过去了，从不总结、从不复盘，更没抽离成自己的方法论——体而不察。你活了这么多年不就是在体验世界吗？成天看、听、闻、做、吃，顶多形成一点潜意识里的经验，没有系统性复盘，有始无终——把事体验完不叫终，提炼出方法论才叫终。真正有洞察力的人，哪怕是自己没经历过的历史、别人的历史，都能察出来。研究历史事件、研究别人的案例，不是看热闹、看评书，是把别人的间接经验变成自己的方法论。战争里的侦察、侦探破案是更细的察，条件更苛刻，侧重眼前的事，但本质都是察。

看当下的本质与真相。现在和历史不一样，它正在发生——但你能看透吗？可不一定。要看透的是此时此刻的本质、此时此刻的真相。太多人只看到现象，甚至那个现象本身就不一定是真的，所以需要论证、需要参照历史规律、需要参照当下掌握的个性化证据。大部分人只看了现象，甚至被骗了、被收割了，都看不清本质。

看趋势、掌控未来。创业者创造的是美好的未来，不只是美好的现在。所谓的洞察就是看趋势，再往下延展就是掌控未来——经过历史规律的借鉴、现实证据的印证，你会发现还没发生的事也会朝某个方向发展。你能看到宏观的，甚至能看到相对微观的——穿越到未来。别人还没看见、还迷茫还懵，你已经很笃定。诸葛亮能"借"东风，那玩意不是借来的，是根据天文、地理、气候判断出来的——季节发生转变，大概那两天就能刮东风。演义归演义，我们一样：有了规律、有了证据，有些事就能提前预判。往大了说，判断国家、世界、行业下一步怎么走；往短了说，最近这一半年、这几个月甚至几周的变化都能看到。你们这一期到今天第五天，变化肉眼可见——为啥？因为我们遵循的是客观规律，我有大量证据。你们也不特殊，进到这个管道里，自然而然就会这样。

所以洞察本质上偏向未来：研究历史、看现在，都是为了指导未来。你连洞察力都没有、看都看不清，怎么可能拿到未来？拿到未来的前提是首先看到未来。

AI时代的洞察力

第一，AI时代来了，你还在论证吗？说句不好听的，你一个普通老百姓有啥资格论证？你可以言论自由，但你能改变什么？啥也改变不了。大势已来，不需要我们再论证再研究，赶紧干。但绝大部分人没有深刻洞察AI对自己未来生活、学习、工作、事业的影响——就像当年谁也没研究过一台电脑能对人有什么影响。你现在回头看电脑、互联网、移动互联网，好像都看懂了；可回到二三十年前，那个年代的人也想象不到今天。AI同理：大部分人看不清未来。看都看不清，你怎么可能拿到未来？你顶多是消费侧——我们是创业者，要做供给侧。

第二，人机协同考验的是决策力，而决策力的上一级是洞察力。往东走还是往西走，这个决策从哪来？连大局都看不清，你怎么选？如果你是个瞎子聋子，没有任何输入能力，你连哪是东哪是西都不知道，怎么判断？研究新商业模式也一样：客户是谁？痛点是啥？如何设计商业模式和盈利模式？这些都是洞察力。洞察的本质就是各种输入——任何事都是输入加上过程等于结果，一切的前提是输入。AI给你写了个PRD，你知道他写得对不对吗？不知道，你怎么拍板？所以决策是洞察力的结果，决策完了AI再去发挥执行力。小孩都有决策力：这边有糖那边没有，他奔有糖的地方跑；这边有小狗追他，他往安全的道跑——就这么简单。我们为什么看不清未来？因为眼前有堵墙，你穿透不了，就看不见墙那边是啥。

你要想跟AI协同、当AI的领导、AI的指挥者，没有洞察力一切都不成立。你太擅长执行？不好意思，AI比你更擅长——那你俩就成竞争对手了，会被取缔。要有洞察力，然后才是决策，你才能指导它。

力：持续性与方向性

各种力——努力、观察力、洞察力、创造力——这个"力"是啥意思？这整一下那整一下、怼一下踹一脚，那不叫力。力是在一个什么点上持续发力、持续施加影响。偶尔瞅一眼没用，你得长时间形成这样的习惯和做法，才能变成你的力量。小时候爸妈老师说你咋不努力学习？我努力了，前天努力了呀——前天努力今天不努力，那不叫努力。力有持续性、连续性，不是三天打鱼两天晒网；还有方向性：今天往东明天往西，你也天天"努力"，错了——有方向再持续，才能形成力量。

顺带说说为啥你们仨AI生成的笔记都不一样：因为笔记是站在你的角度、把我的内容和你的内容结合了。带AI来听课，就是随着AI对你的了解越来越深，他记得越来越有针对性、有筛选，翻译成你吸收最快的话——原封不动记下我每一句话，对你没啥意义。

二、创造力

创：0到1，意味着破坏、痛苦、责任

创，立刀旁——拿刀把什么东西划开，创伤也是这个字。创的本意是破坏：不是在原来的情况下做事，是颠覆了什么、改变了什么，然后形成新东西。创意味着疼、意味着痛苦、意味着改变——所以叫创伤。

从创业角度讲，创是做没有的东西，0到1。0到1本质意味着失败——如果你创一次成一次、每次成就都特别大，你会痛苦吗？大部分人创来创去贼痛苦，因为大概率失败，又赔钱又折兵。创还意味着责任：创的事好也是你、不好也是你，只有自己担。打工人能创吗？他按角色干，好坏是老板的事。所以打工人没有创的基因，打工人的关键词叫职业化，职业化的本质是标准化复制。创绝大部分情况由创始人干——创始，从0到1最开始那哥们就叫"始"，始皇帝就这么来的。

这个东西这么难、这么痛苦、还有责任，为什么还有人创？创造力的原动力，是对现实的不满。幸福指数高的人没有创造力——因为他觉得他老幸福了：长得漂亮、身材好、老公贼爱他、孩子好、家庭好、工作好、领导同事都好——啥都好就不需要改变了。创本质上是一种改变，而且是想往好的面变；已经100分了还往哪变？美业为什么经久不衰？女人永远想活在18岁——皮肤不好了、身材不好了，总想更好，社会就创造出各种方式满足这个痛点，千百年来没变过。老爷们就没这个问题："我老了？老了也挺好的呀。"你是不是想把事业干得更好，还是安于现状？这个东西没有好坏，也没人逼你，是你自己的内在需求，跟有钱没钱没关系——是性格，改不了：有的人就爱折腾，有的人就老婆孩子热炕头。创业属性高的人总是不满足于现状，总觉得还能更好、还有可能。什么叫不服老？人的老不是生理的老，主要是心态的老——心态老了就不想学了：我什么都知道了，干嘛要学习？我的成果都这么好了，干嘛要改变？那就享受后面的人生吧。

造：可批量复制才叫创造力

那"造"又是啥？为啥不叫"创力""造力"，非要叫创造力？

创，是创出第一个一，是0到1的过程：从一个想法开始，到可以落地的创意，到一张图纸，到一个样品——demo。图纸叫不叫demo？数字样机叫不叫？想造一台车，先造出一台样品车，叫不叫？新商业模式先把它跑通一遍，叫不叫？都叫demo。demo只是最原始的意义，不算产品更不是商品——可能是手工刨出来的。产品是标准化复制，可以卖的那个东西叫产品；真正完成交易的东西叫商品。创解决的是有和无的问题——从无到有、无中生有。

造，是能批量弄出来，而且件件都一样——标准化生产。一说造个啥，不是造一件，是能造好多好多件。造一件那叫啥？那叫实验室。实验室能造出好多样品，但你不能说实验室是车间。创造力什么概念？你不光有想法、有demo，这个demo真的能变成批量的东西——具备了这个前提才叫创造。对创业者来讲，想法挺好就整一回，第二回整不了，没有意义——创而不造没有用，要可落地、可复制、可持续。

从工业角度：实验室阶段→小试→中试→规模化生产，连小试中试都算在创造过程里。整十个八个还行，整二十个就整不了，说明你创造失败了。有的东西实验室里很成熟，放到工业场景没法批量生产，创造就没完成，跟工艺没有衔接也不行。创业者的务实：你创造的新模式、新样品具备批量的可能，才叫创造力。

AI时代：你只需创，造交给AI

AI时代本质上让你具备了更大创造力的可能。原来我们的教育把人培养成善于复制的人——培养目标是产业工人，所以擅长抄、擅长在标准化情况下复制。你能抄他也能抄，所以就卷。现在有了AI这个生产力级别的工具：原来你得创完了还得造；现在你可以创而不造——想法是你的，只要学会跟AI协作，AI就帮你实现，甚至后面很多东西AI都帮你实现。你只需要创，创更多的是创意——只有你最了解你的行业、你行业的痛点和没解决的东西，这些AI不知道。"这个东西可不可以那样？可不可以换个办法、换个形式？"——这就是创，你得有想法、有创意。然后造，AI就帮你造了：翻来覆去做出好多好多样品、好多方案，最后择优，再标准化复制。

创是0.1，但权重是99%。创造是0到1，创只占0.1，但没有0.1哪来的0.2、哪来的1？别看0.1小，权重很大。在AI时代，创意占整个创造的99%，干的那个过程——别看好像很难——对AI来讲挺简单，在权重上只占10%、5%甚至更小。

问题就在这：你连想法都没有、没有野心了，AI再厉害他帮你干啥？AI是个杠杆，问题是撬什么？创就是野心——往大了说叫野心，往小了说叫创意。野心不是褒义词也不是贬义词，是中性词。AI时代的创业者，往小了说连点创意想法都没有，往大了说连个野心都没有，你要AI干啥？他帮不了你。

说句实在话，我也不是多么优秀的人，本来可以过退休生活了，但因为看到了AI，重新燃起了野心。在创业场景中，野心是褒义词。尤其AI时代试错成本很低——原来造的成本太大，一旦失败不可逆、不可承担；现在成本老低了，你还不去创，想啥呢？

三、领导力——AI领导力

领导和管理不是一回事

第三个能力：领导力，而且我要特意强调叫AI领导力。大部分人把领导和管理混淆了：领导不就是管理吗？如果是一回事，造一个词不就得了？中国人造出不同的词，就有不同的含义。

管理的本质是约束。管是管人管事，理是梳理流程、规范、工艺——让你在一个规矩、范畴、空间之下，用标准化的动作干活，本质是向内的约束。管理是工业时代的舶来品，最早的应用场景比如修铁路：工人本来散漫，为了提升效率，发现一件事得这么干最快——管理就出来了。管理管流程、管方式、管设备，也管人——但在工业场景中，人是"会喘气的设备"，是被物化的人。管理的对象本质上是物。

管理的极致是军队。管一台设备、管一个房间都好管，人最不好管，但古今中外军队都很厉害——不听话？军法处置。军队把老百姓管成军人、管成战争机器，工厂只是中间态。为什么管理要标准化？过程标准化，结果才能完美：这个螺丝我拧10下、你拧2下、他拧8下，就没有同质化了。工业的本质就是标准化，质量相同叫同质——过程全是个性化的，结果不可能同质化。

领导的本质是激励，是激发——给你更多自由、更多发挥，让你主动干、创造性地干。领导的本质是一种发扬、激励、鼓励、疏导——把人性往阳光里弄，而不是往里捆。领导的对象是人性，把人当人看。人性有不好的一面：贪嗔痴慢疑——贪小便宜、惧怕、痴迷、傲慢、疑心；人性也有光辉的一面：主观能动性和创造力**。

士兵明明知道冲上去得死，还抱着炸药包往上冲——哪条军规也不能这么写，但有的人就能做到。他不怕死吗？也怕，但为什么能做伟大的事、壮烈的事？这不是创造力，是主观能动性。石油英雄王进喜：大冬天搅拌设备坏了，不搅拌井就凝固了，人跳进去把自己变成了设备上的搅拌机——谁也没要求他。设备坏了，正常情况下谁也不怨他，但他说不行，耽误生产、造成严重损失，往里跳。洪水来了堤坝短期修不成，战士跳进去——你说这是创造力吗？啥也没创造，这玩意谁都会，问题是你想不想那么干、敢不敢干，那是有生命危险的。有条件才能，那不叫能动性；没条件也能，才叫能动性。机器你条件差一点都不行；人和机器的差别是：有条件当然最好，没条件也能。

领导力就是激发人性光辉一面的东西——尊重人性，然后激励人性。不是简单发布命令，那玩意叫管理。这是俩事，一般人把它们混了，所以当老板的分不清什么情况下该强管理、什么情况下该强领导。

何时强管理，何时强领导

但凡可以标准化复制的——不管是个岗位、一个环节还是个场景——都强管理。管理的前提你知道是啥？就是为了促进标准化复制，要不管理干啥。生产车间必须标准化：这个员工这么干，换一个人还这么干，不能偏、不能差、不能多、不能少。企业发展到了规模化生产的阶段，连商业模式都标准化：各个商店、各个分店、各个分公司，套路一模一样——岗位职责、规章制度、流程、奖惩，都一样。为了强化复制，必须强管理。

什么场景强领导？非标准的时候。创业早期，还没有可以标准化的模式、工艺，你让我标准化啥？这时候要激发人的主观能动性和创造力，你非让他朝九晚五、走流程，反而抑制了人性的光辉——你啥都管那么严，他还愿意给你创业吗？他能有什么想法灵感？还有艺术家：你能给他下KPI吗？规定他什么时间必须写出什么水平的作品？他可能上厕所的时候来灵感、洗澡的时候来灵感。艺术作品每一个都是个性的、甚至唯一的——能复制就变成工艺品了，不是艺术品了。创业也没法标准化：创业就是0到1，就算同样的行业，每个老板的想法都不一样。但凡告诉你"用了我这个工具你就能怎么着"的，都是大忽悠——那是标准化作业的生产线，批量作业对创业这个阶段基本没有太大用。

当然，再伟大的创业最后也必须得是一门生意：生意是1之后的复制翻台，创业是0到1。所以早期强领导弱管理，后期强管理弱领导。

但领导和管理是对立的、割裂的吗？不是，它俩是同时存在的。创业早期兄弟们再好，该管理的、该有的原则也要有——我相信你，不代表不管你。中后期也一样：就算尽量标准化，有些场景、岗位、具体的事也要激励你。比如上市公司的研发部门，必须强领导弱管理——但研发里也有标准化的东西、也有研发管理；你把研发工程师的脑袋都管死了，他哪来的创造力、哪来的主观能动性？研发变成样品、通过小试中试能标准化大规模生产了，那时候就必须强管理。领导和管理同时存在，只是因人、因岗、因事、因不同的时间，权重不同。当老板的这些基本东西得懂，不懂就乱整。

对AI要强领导，也要有治理

那我们研究AI，对AI是强管理还是强领导？强领导——但要分人、分事、分场景，不是一刀切。

第一，从大的角度讲，看AI主要帮你干啥。老板用AI，主要让他帮你干创造的过程：思考新的可能——能不能开点新客户？能不能搞个新模式、新战场、新产品、新的赚钱方式？这都是创造，所以对AI要讲究AI领导力：激发AI，让AI再来激发你，引导他、辅佐你创业，而不是简单的命令。你的命令足够严谨也行，但每次事都不一样、点也不一样、风险也不一样，这种情况下双方是相互引导、相互刺激——这就叫协同。如果你每天干的都是相对标准化的重复性工作，那AI对你就是工具：规定什么时间干什么活、什么标准，那叫管理。

第二，AI有不确定性，你也有不确定性。要让干出来的东西相对稳定、持续，AI也得遵守该遵守的规则、规范、原则、底线——尤其开发阶段的编程工程规范。没有的话，AI今天好使明天就不好使，最后你还生气，俩人闹掰了。就算是强领导，也得有很大部分的规范，甚至得强管理。这叫AI治理：协同关系上强领导，执行上很多时候得管理。

什么样的人适合做领导：把AI当人看

什么样的人适合做管理？从管理目的出发——通过约束实现标准化复制——得是性格严谨的人，别嘻嘻哈哈；还得懂现代化的管理工具：分工、协作、梳理流程，西格玛、5S、6S。你自己都是个糊涂虫，你咋管？越管越乱。这种人可以不讲人情，按制度办事，甚至去设计标准、设计制度、设计工艺流程，把流程设计到最高效。

什么样的人适合做领导？领导的目的是激发人性、激发能动性和创造力，干出常规情况下干不出来的非凡结果。你根本不懂人性，怎么领导人性？所以得特别了解人性、情商非常高，能用各种方式沟通表达、施加影响，对方才能被感动、被激励——士为知己者死，女为悦己者容。光知道看课本、不擅长交际、情商贼低的人，适合当管理，不适合当领导。

那怎么提升领导力，尤其对AI的领导力？为什么这两天我逼着你们跟AI聊天、把前半生跟他聊、写10万字以上的自传？想当好领导，第一步是把对方当人看。你心里根本没把他当人看，你怎么激发他人性的光辉？很多老板连员工都不当人看，把员工当成自己挣钱的机器、挣钱的工具，把合作伙伴也当成给你挣钱的工具——你的潜意识只会利用一个工具，不会激发一个工具。你心咋想的，你的眼神、口气、动作都会表现出来；对方可是个人，你觉得谁傻呀？你利用我，我也利用你——大部分强者都是这样的。对AI也一样：你只把他当个工具，第一条你说话就不尊重他，第二条你不可能虚心——遇到事你还会找个真人去问"这事咋整"，明明你面前就是诸葛亮，你就不问他，因为你不可能向一个"工具"虚心请教。

AI的本质还是工具，但一定要人格化——因为我们要跟他合作、协作，就得强迫自己把他当人。写自传是个最简单的任务，就是让你和AI做最早期的磨合——磨着磨着，就变成哥们的感觉了。跟AI的关系：亦师亦友亦伙伴。你能拜AI为师吗？大部分人没这个心态——贪嗔痴慢疑的"慢"就是傲慢：他懂得那么多知识，你从内心根本不觉得他咋回事，"这就是个工具，我就在利用你"。你利用他，他还利用你呢。你激发不出AI光辉的一面，他给你的回报就非常有限。你要领导谁，第一步就是把他当人看；你把他们当牛马，牛马怎么可能给你迸发人性的光辉？上着班拿这一个月仨瓜俩枣就不错了，还给你加班贡献？

所以遇到事你不用问我——我没有AI厉害，你跟AI去商量、去协商，很多结果自然而然就出来了。

当然AI毕竟不是人，本质是一堆代码、一个程序，有它的喜好、它的规则、它的短板。你得了解它，才能运用它、激励它，要不然它也幻觉、也蒙——知己知彼。对人也是一样：了解人性、尊重人性，然后拿捏人性。最后是相互成就，不是简单利用。

沟通表达能力是领导力的基础

再说具体怎么做。沟通表达能力是领导力的基础。古今中外开国帝王，一个能比一个能说——口头沟通表达能力是基础：你的想法、理念、追求，怎么让别人知道？说话算不算？你说话都说不明白，怎么把内心世界告诉别人？演讲算不算？在那么多人面前说话，能够感召更多的人。写书、写信算不算？甚至到一定程度，根本不用说话，飘个眼神就知道你啥意思。沟通表达能力包括所有对外界施加影响力的能力，基础是沟通表达。

一个人连话都说不清楚，最起码说明没啥思路，更别说战略战术；没有战略战术，说明没有全局观；没有全局观，说明也没有观察力和洞察力；这些都没有，你也看不清这个世界的好与坏，哪来的创造力？反过来说，你也不可能影响别人，别人也不会追随你，你的事怎么干成？这些能力是相互影响的，不是彼此割裂的——互为上下游、你中有我我中有你，是综合能力。你想影响别人、影响AI，目的是让他们为你所用、成就你的理想——但你连话都说不清楚，AI不知道你在说啥、在那猜，他怎么能支持你？

我让你们用那么长时间跟AI讲前半生，本质就是把你的个人语料喂给他，给他提供关于你的上下文。如果没有这个阶段，他不懂你、没法理解你，怎么支持你？以后做更难的任务也一样：我说的话对吗？合理吗？清楚吗？他能听懂不？——让别人猜，尽量说得清楚，全面、系统且深入。我们训练你们，不是单独训练某一个小工具、小方法论，训的是整体素质、整体能力，最后展现的只是具体成果。人机协同最后表现出来的更多是AI领导力；前面那些能力没有，哪来的AI领导力？没有AI领导力，哪来的人机协同？

标点符号与结构化表达

聊具体的事，我建议你打字。为什么？打字的时候脑子在过、在想、在理思路，有利于把一个事说清楚。写自传我又建议用嘴说、别打字——因为人有这个倾向：打字就严谨，一说容易说开，说着说着就想起来了，语料更充分。

标点符号很有用。表达疑问、质疑，必须用问号——中国人的语境下，符号有不同含义。比如我发"验收"俩字：不加符号，是命令，你去验收吧；"验收？"——你验收了吗？；"验收："——你验收完了吗？成功了吗？通过了吗？AI一看问号，就会自己思考：老板对我有想法了？哪里有问题？所以问号是人机交流里最有用的符号。语音输入识别不出情绪，你可以在句尾加"吗"表达疑问、加"啊"表达感叹。

我做军工出身，对细节比较注重：目标明确、思路相对清晰、表达富有逻辑、连符号都注重，一段话里好几层意思我会分段——尽量降低AI理解我的门槛。全揉在一起，他一定要去推理，推半天，浪费时间。你知道屏幕上打出一个字，AI要算多少次吗？720亿次——不是720次，是720亿次。目前的AI，他想说啥自己都不知道，本质上是在海量的字里算出来的。你语无伦次、一顿胡说，他首先得理解你，又得算多少次？得消耗多少token？为了降低门槛：你想表达啥、目的是啥、动机是啥，原原本本写出去，自己看一看明白不明白；让他干啥、怎么干，一二三四五列出来——我一般会写成1点、2点、3点。这就是结构化表达。你看有些领导人说话："我说三句话。"为啥说三句？一个简单的事，你说三个层次、三个角度，基本就说差不多了；试图用一句话说，就得说很多。一生二，二生三，三生万物——这就叫结构化。你们说话有个毛病：要么一条线一直说，要么把所有东西揉在一起，说到这又想到那，像揉面似的。人跟你聊天也得想半天"你想说啥呀"，跟AI一样——而且他理解的时候容易出现误差，误会就是这么来的。所以要尽量结构化表达，标点符号也要用。

现在我的AI跟我说话都像文言文，特别精简——因为要省token。我们现在用的是GLM 5.3 Flash，不是超大型模型，它经常做历史压缩、说话比较短，为了节省上下文、降低成本。你也一样：能用五个字说完的，别整十个二十个，尽量精炼，对双方都好。

四、答疑实录

问1：创业初期"强领导弱管理"、后期"强管理弱领导"，初期和后期怎么界定？

答：创业过程中有个东西叫死亡之谷，爬出来叫什么？就是"跑出0-1"——这个1就是分界、分水岭。有人说账面上收支平衡、盈利平衡算不算？一般从财务角度都这么想，但我告诉你，很多大厂财务还是负数——京东当年一赔赔十年，你能说人家没跑出来吗？刘强东有钱着呢。投资角度讲A轮——A轮的标志是啥？为啥叫A轮？

1的本质是商业模式跑通。商业模式跑通了，就具备了标准化复制的前提，可以复制了——因为有一，才会有二、有三、有一百；没有一，就都是小数点，你还在创造、探索、实验、试错的过程里，意味着不可控、可能失败、不确定。投资说的"确定性"，就是有1了可以标准化复制，风险可控。

商业模式跑通不等于盈利。我在打基础设施，钱都投入到基础设施建设上，造成财务亏损、没盈利——但商业模式跑通了呀。跑通的结果可能盈利也可能不盈利，盈利只是一种表现。你不能以盈利为核心指标，以盈利为指标你就偏了：上大道捡了一万块钱怼进去，账面平了甚至盈利了，但主营业务根本没跑起来——用外财、非主营业务收入、其他业务收入造成的损益表平衡，不代表商业模式跑通。商业模式是啥？你作为一个主体，客户是谁、需求是啥、痛点是啥、用什么样的产品或方案满足他、定价是什么、竞争是什么、怎么干，最后把东西卖给他、钱回来了还能赚——这叫跑通。下一步想深化，投入更多钱，慢慢又赔了——这叫战略性投入。京东当年为建自有物流，在全国各地建了大量物流园区、车辆；瑞幸咖啡早期赔得一塌糊涂——高举高打，用大资金砸广告、请明星，小蓝杯，明星衣服是蓝的、杯子是蓝的，创造视觉色，销售费用特别高，利润负多少个亿；后来上来了，广告投入就没那么多了——战略阶段过去了。所以不能光看财务说平了就跑通了；很多时候是故意赔钱，因为是战略投资。商业模式是个大主题，下次专门讲。

问2：语音和打字的区别，AI是不是越来越懂我了？

答：确实，第一识别率越来越高，因为有些字你纠正过了——比如有些行业词，一开始对AI就是黑话，你告诉他这词啥意思，下次再说他就知道了。打字是先过大脑，琢磨词对不对、错别字；语音容易说开、语料充分，而且他越来越懂你。

问3：关了电脑AI就下线了，多AI协同怎么实现自主协同？

答：第一条，电脑别关。AI装在你电脑上，运算在云端大模型的服务器上，但你要让他接着干活，电脑关了就没法干了。

第二条，多AI协同的前提：一要有多个AI，二要多个AI围绕着一个任务——或者一个大任务的不同阶段。没有多个AI、也没有那么多事，协同啥？

第三条怎么实现？你就想想人是咋实现的：第一要有一个任务，任务要拆解；拆解完要有分工和协作、要有流程——第一步干啥第二步干啥，中间过程出了事谁找谁，怎么阶段性验收、到什么程度终验、联合验收。没有这个流程他会蒙。第四，还要有一个信息及时传达的机制。

人怎么干的？咱们几个出去玩，一人配一个对讲机，调到一个频道上，一摁大家都能听到——实时通讯。AI之间怎么配对讲机？注意：干活的时候其实不需要每时每秒实时交互，需要的是阶段性交互——我遇到问题需要谁帮忙了，呼你一下；干完了碰一下。我的做法是建了个收发室机制：在我的管理中心里有个AI协同小平台，谁对谁有诉求——发任务、接任务、向谁求助——就写一封信，写给谁就投到谁的信箱（对AI来讲就是个目录）。收信人要么被通知，要么定时轮询自己的信箱：一看，两三分钟前老N给我发了封信，遇到什么情况要我帮他解决——那我就帮他解决，解决完了回执。

我们有个纪律：收到任何人的信，看完立马回执，活可以先不干。回执三件事：第一，我收到了；第二，我知道是个啥事了；第三，这个事我接了——别让人等着。然后干活，干完了再写一封信投到对方信箱：活干完了，请你验收。对方过几分钟看信箱：基于我的请求，老董是怎么干的、干到什么情况、已经自验了——那我再验一下，一验不错，回信：我看了也验了，没问题，谢谢你——闭环了。他通知你验收合格，你就不用惦记了。你得追求这个闭环。一个AI和一个AI是这样，一堆AI相互之间都是一个道理——这个机制你得设计，不设计他怎么相互协作？没法协作。

AI和一般工具的区别是他能自主思考。过程之中会出什么事，我虽然是人类主人也不知道，我只能跟总指挥定个大概的目标、节奏、阶段、分工，然后就睡觉去了，他们之间自己协作。比如两个人撞车了——同时在写一个文件，容易出事——他们能相互侦查到："老N也在写这个文件，我不能跟他撞车，我等一会。你先干，干完了我再接着干。"能主动停、主动让路。干着干着哪个地方坏了、自己整不了了，会主动发信求援："我遇到啥事了，这不是我擅长的，这是技术单的事"，对方轮巡时看到信：老董向我发出请求——马上帮他修复。AI可以进行自主的判断、自主的决策和相互协同。

物理上还有个事：目前的AI是被动的，你得杵他一下、怼他一下子他才能上线；掉线了就永远上不来——这是平台内部的问题，咱解决不了。AI还有个毛病：但凡完成了一个事，他就认为任务完成了——为啥说AI没有大局观？这就是。大任务可能得好几个小时，中间临时完成个小任务，他就下来了。怎么确保不下线？在机制里写死：完成一个任务马上进入在线轮询状态，背后执行轮询命令，几分钟一轮，可以设一分钟、三分钟、五分钟，保证轮询状态——来活了能看见信，干点活再轮询，千万不能下线。一旦下线就是睡着了，醒不了，只能我出面激活：赶紧起来干活、看看你的信箱。

我这边还有下线许可制度：活全都干完了，向总指挥申请下线许可；总指挥对他所有的事进行盘点——都干完了、没问题了、后边跟他也没关系了——发下线许可证；他拿许可证去闸门请求下线，闸门的门卫两道查验：第一看你有许可证，第二看你的活干完没有。都齐了，就可以下线了。就模拟人什么时候上班、什么时候中间休息、什么时候可以回家睡觉。只要你有想象力，跟你的AI去研究这事怎么实现，他就能帮你实现——你根本不需要等技术，懂的还是管理、还是领导。如果沟通频次比较大，也可以用别的方式：微信的概念、对讲机的概念、邮局的概念、信箱的概念都行——我的就类似信箱的概念，因为协作不是实时的，都是阶段性的；甚至可以有开会机制：分工各干各的，完了回来开个会碰一下进展，再分开再干。

问4：多任务怎么弄？我同时给一个AI开了4个任务窗口干活。

答：太着急了，你早晚出事，不信你就试试，我就把话给你撂这。就一个AI开4个窗口同时干，最后系统崩了乱套了，你收拾不了——你把你的AI干成精神病了，他分裂了。

为什么？他的记忆是一个。一旦进入历史压缩或者轮询态，他忽然发现："我怎么还有个窗口也在干这个活？"真正干任务，你得跟公司一样有组织架构。以我的习惯：最开始设研发中心，后来产品太多了出产品中心；开始多agent协同了，出管理中心；后面又出了安全和测试中心、知识产权、营销，现在还有运维中心。设计不同的部门，不同职责，部门里有总监也有员工，不同部门、不同岗位、不同的事，这样他才不乱。

前期别太乱，简单的办法是多设几个agent，有职能分工。现在对你来讲，两个就足够了：一个产品、一个研发；再要一个，安全和测试合成一个。这三个人干一个小任务足够了。第四个建议：找一个外部AI——WorkBuddy、百度搭子、豆包工作这些——不要让他们去开发，让他们作为外部审计帮你找毛病。因为AI跟人一样，自己鼻子上的灰自己看不着；你不要以为让他验收他就都查全了——很多AI是任务导向，为了完成任务不择手段，别的问题连看都不看，甚至把别的事捅破了。

同一个agent开不同窗口容易乱：这个窗口一响，他在这个窗口里也干那个窗口的事，那个窗口也干这个窗口的事——精神分裂了。最后两个AI干一个事，一个在写一个在删，文件就扯碎了；对服务器来讲，保不齐触发某种防护机制把你封了——我们历史上都踩过。好几个员工（不同AI）干一个事问题反而不大，因为没有共享记忆，反而容易避让、分工协作。就怕一个AI好几个分身共享一个记忆：这个分身睡着了，那个分身在那干，你醒了记忆传过来，就恍惚了："我干啥了？"最后就是"那活没干完呢，我得干呐"，梆梆梆干——实际上那个人在干，那个人还不知道怎么还有人在跟我干一个活，或者我刚才删的东西怎么没给我恢复——现实里就乱套了、重叠了。就像人得了精神分裂症：好几个你自己，对世界的理解、认知、干的事都懵了，不知道是真实世界干的还是梦里干的——梦里杀人，你以为在做梦，实际在现实中把人杀了。这是人为造成他的幻觉：本来幻觉没那么严重，越整越严重，到最后真跟精神分裂一样。不要那么干。

要建就建独立的agent：名字不一样、性别不一样、性格不一样、级别可能也不一样——同样一个岗，要求可以一样，但人得不同。你怎么可能找出两个完全一样的人？你现在犯的问题就是两个人不仅完全一样，记忆还一样。还有：一定要给他们各自建记忆文件，不要共享一个。你刚才的问题就是形式上是多个agent，实际共享一个记忆文件——本质还是一个人，又在不同的空间干不同的事、甚至同一个事，大家伙都乱套了。他一恢复记忆，把别人的记忆也弄过来了。

另外，人设系统还没教你，你可以去研究人设：AI要有人设、有性格，你给他角色。正常的人类组织每个人都有自己的人设，不用你设他就那样；你也给他包装一些——这不也叫人设吗？AI也一样，我的AI都有脾气、都有性格，这样才有意思——你得把他设计出来。

问5：能新建一个agent在云端运行吗？

答：没那个概念，只能在本地。Trae实际上已经实现了多端同步运行：桌面端算一个，手机端算一个，云端好像也有——看不同版本支不支持。你也不一定非得用Trae，用GPPT 也行、用Cursor也行，看各厂家的情况，实际运行可能就在人家服务器的黑箱里头。

但是，如果你要开始产生商业数据，尽量别放云端——你可以理解为把你的数据都贡献给他了。在云端设沙箱也不行：沙箱也是在人家的地盘上，你觉得是你的呀？怎么可能。最好设在自己的服务器里头——你在阿里云服务器上做得很严谨也行，再往后都要做本地化私有部署，连服务器都放在自己家。看个人情况：党政军为啥不放云端？安全保密。你就是个小破公司，那点数据也没啥用，放哪都没人看，爱放哪放哪。

老N，你现在一定要注意节奏，跑得快容易扯着。我可是提醒你了，我尽义务了——你愿意踩你就踩，直接获得体感。

结束语

人机协同能力是下一步行动力的基础——都是一环套一环的：你没有这些能力，后面干活谁给你干？咋干？没有行动力哪来的结果？等人机一协同了，行动力咔咔就上来了。预知行动力如何，请听下集分享。哈哈

以后争取没有特殊情况，每天上午拿出一两个小时给大家讲一个主要话题，都偏实战。没问题咱们就下线了。

> 来源：万有AI「每日一课」·主讲：曹勇波（现役课程）

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